Von Patagonia bis Berkshire Hathaway neigen die Unternehmen, die am längsten bestehen, dazu, eine Handvoll Gewohnheiten zu teilen, die Kurzzeitdenker konsequent übersehen.
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Die meisten Unternehmen scheitern. Die Statistiken variieren je nach Quelle und Methodik, aber das allgemeine Bild ist konsistent: Etwa die Hälfte aller neuen Unternehmen überlebt ihr fünftes Jahr nicht, und die meisten derjenigen, die es schaffen, erreichen nicht ihr zwanzigstes. Die Unternehmen, die ein Jahrhundert überdauern – oder etwas Dauerhaftes schaffen, das eine Branche über Jahrzehnte definiert – sind nicht einfach nur glücklich. Sie haben in der Regel eine spezifische Reihe von Entscheidungen getroffen, konsequent über die Zeit, die ihre Konkurrenten entweder nicht getroffen haben oder nicht aufrechterhalten konnten.
Die hier genannten Unternehmen umfassen Branchen, Geografien und Epochen. Einige sind bekannte Namen – Berkshire Hathaway $BRK.B, IKEA, Patagonia, Toyota $TM. Andere sind außerhalb ihrer Branche weniger sichtbar, haben aber Aufzeichnungen über Beständigkeit erstellt, die es wert sind, untersucht zu werden, gerade weil sie es ohne den Vorteil kultureller Prominenz geschafft haben. Was sie eint, ist nicht das Charisma eines Gründers oder ein einzelnes bahnbrechendes Produkt, sondern eine Reihe von Betriebsprinzipien, die sich im Laufe der Zeit auf die gleiche Weise vergrößern wie gute finanzielle Entscheidungen: langsam, dann entscheidend.
Die Lektionen sind keine Geheimnisse. Die meisten von ihnen wurden beschrieben, in Business Schools diskutiert und in unzähligen Managementbüchern zitiert. Was sie wert macht, erneut betrachtet zu werden, ist nicht ihre Neuheit, sondern die Lücke zwischen dem Wissen um sie und der tatsächlichen Umsetzung – eine Lücke, die sich als enorm herausstellt. Fast jedes Unternehmen, das langfristig scheiterte, wusste abstrakt, dass es sich auf seine Kunden konzentrieren, in seine Mitarbeiter investieren und nicht die Qualität für kurzfristige Margen opfern sollte. Fast keines hat diese Dinge in ausreichendem Maße konsequent getan, wenn es kostspielig war, dies zu tun. Das ist die Lektion hinter allen anderen Lektionen.
Diese Liste ist um spezifische Unternehmen und die spezifischen Entscheidungen oder Prinzipien organisiert, die jeden Punkt beleuchten. Die Unternehmen sind Beispiele, keine Fallstudien – das Ziel ist es nicht, die gesamte Geschichte eines von ihnen zu erzählen, sondern das herauszuziehen, was sie am klarsten demonstrieren. In jedem Fall ist die Lektion übertragbar: Sie gilt für ein kleines Unternehmen ebenso wie für ein multinationales, für ein Dienstleistungsunternehmen ebenso wie für einen Hersteller, für ein Unternehmen, das letztes Jahr gegründet wurde, ebenso wie für eines, das vor einem Jahrhundert gegründet wurde.
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Toyotas Produktionssystem – die Reihe von Fertigungsprinzipien, die in den Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg von Taiichi Ohno und anderen entwickelt wurden – wird weltweit in Business Schools studiert und in Branchen von der Automobilfertigung bis zur Gesundheitsversorgung und Softwareentwicklung übernommen. Seine Kernprinzipien umfassen Just-in-Time-Inventar, kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) und die Autorität jedes Arbeiters, die Produktionslinie zu stoppen, wenn ein Fehler festgestellt wird. Was das System funktionierte, und was die meisten Versuche, es zu replizieren, übersehen, ist nicht die Werkzeuge, sondern die Disziplin, zu wissen, was Toyota $TM nicht tun würde.
Toyota würde nicht die Produktionsmenge über die Qualität stellen. Zu jedem Zeitpunkt während der Entwicklung des Systems wäre es schneller und billiger gewesen, die Linie zu beschleunigen und Mängel zu akzeptieren. Toyota entschied sich dagegen. Jeder Fehler wurde als Information behandelt – als Signal darüber, wo das System Verbesserungen benötigte – und nicht als zu verwaltender Geschäftskostenfaktor. Diese Entscheidung, konsequent über Jahrzehnte hinweg getroffen, führte zu Qualitätsstandards, die die globale Automobilindustrie veränderten.
Das Prinzip erstreckt sich weit über die Fertigung hinaus. Jedes dauerhafte Unternehmen hat eine Liste von Dingen, die es nicht tun wird – Märkte, die es nicht betreten wird, Kunden, die es nicht bedienen wird, Abkürzungen, die es nicht nehmen wird, Kompromisse, die es nicht eingehen wird – und diese Liste ist genauso wichtig wie seine Strategie. Die Bereitschaft, Nein zu sagen, klar und wiederholt, zu Dingen, die kurzfristig Gewinn bringen würden auf Kosten langfristiger Integrität, ist eines der am häufigsten beobachteten Merkmale von Unternehmen, die Bestand haben.
Die Schwierigkeit besteht darin, dass der Druck, Ja zu sagen, konstant ist und aus legitimen Quellen kommt – von Aktionären, von Wettbewerbern, von Kunden, die etwas wollen, das sich leicht von dem unterscheidet, was Sie anbieten. Toyotas Antwort auf diesen Druck in sieben Jahrzehnten der Fertigung ist eine der klarsten Demonstrationen in der Wirtschaftsgeschichte dessen, wie ein nachhaltiges Nein aussieht und was es produziert.
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American Express $AXP wurde 1850 als Eilpostunternehmen gegründet, stellte 1891 auf Reiseschecks um und führte 1958 seine Kreditkarte ein. Im Großteil des 20. Jahrhunderts war es eine der vertrauenswürdigsten Finanzmarken der Welt – und dieses Vertrauen war nicht das Produkt des Marketings. Es war das Produkt eines spezifischen operativen Engagements: Wenn ein Karteninhaber ein Problem hatte, löste American Express es, unabhängig von Kosten oder Komplexität.
Die Kundenservice-Philosophie des Unternehmens – aufgebaut um das Prinzip, dass ein im Ausland gestrandeter Karteninhaber mit einer verlorenen Karte oder einem Abrechnungsstreit kein Kostenfaktor, sondern eine schützenswerte Beziehung ist – erzeugte eine Loyalität unter seiner Kundenbasis, die kein Punktesystem nachahmen konnte. Die jährliche Gebühr, die American Express erhob, wurde und wird den Kunden nicht in erster Linie durch Belohnungen gerechtfertigt, sondern durch die Erwartung eines Service, der über die Transaktion hinausgeht.
Warren Buffett, dessen Berkshire Hathaway $BRK.B seit den 1960er Jahren ein bedeutender American Express-Aktionär ist, hat das Markentrust des Unternehmens als Hauptgrund für seine Investition zitiert – insbesondere die Beobachtung, dass Kunden, die einer Marke wirklich vertrauen, für dieses Vertrauen einen Aufpreis zahlen und für Wettbewerber außergewöhnlich schwer zu gewinnen sind.
Die Lektion ist nicht, dass Unternehmen mehr für den Kundenservice ausgeben sollten. Es geht darum, dass der wirtschaftliche Wert einer Kundenbeziehung weit über jede einzelne Transaktion hinausgeht und dass Unternehmen, die diesen Wert internalisieren, anders handeln – in ihren Servicestandards, ihrer Beschwerdelösung, ihrer Preislogik – als Unternehmen, die jede Interaktion als ein eigenständiges Ereignis behandeln. Die Unternehmen, die bestehen, sind tendenziell diejenigen, die jede Kundeninteraktion als Einzahlung auf ein Beziehungskonto und nicht als zu minimierenden Posten betrachten.
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Warren Buffett leitet Berkshire Hathaway $BRK.B seit 1965. In dieser Zeit ist der Buchwert je Aktie des Unternehmens jährlich um etwa 19,8 % gestiegen – ein Rekord ohne sinnvolles Gegenstück in der Geschichte der öffentlichen Märkte. Die Erklärung für diesen Rekord ist kein Geheimnis: Buffett hat es in seinen jährlichen Briefen an die Aktionäre sechs Jahrzehnte lang erklärt. Der Haupttreiber ist die Reinvestition. Berkshire zahlt keine Dividende. Es nimmt die von seinen Unternehmen generierten Gewinne und investiert sie in neue Investitionen, wodurch die Basis Jahr für Jahr aufgebaut wird.
Das Prinzip klingt einfach. Es wird fast universell verletzt. Die meisten börsennotierten Unternehmen zahlen Dividenden, weil die Aktionäre sie erwarten. Die meisten privaten Geschäftsinhaber ziehen Gewinne ab, anstatt sie zu reinvestieren, weil der persönliche finanzielle Vorteil unmittelbar ist. Die meisten Manager optimieren für die Kennzahlen, nach denen sie kurzfristig bewertet werden, was selten den zehnjährigen Zusammensetzungseffekt einer heute getroffenen Entscheidung umfasst.
Buffetts Briefe sind voll von der Arithmetik des Zinseszinses – Illustrationen, wie eine Entscheidung zur Reinvestition anstelle von Ausschüttung, die über lange Zeiträume hinweg konsistent beibehalten wird, Ergebnisse produziert, die sich fast unmöglich anfühlen, bis man die Mathematik macht. Ein Unternehmen, das jährlich um 15 % wächst, verdoppelt sich ungefähr alle fünf Jahre, vervierfacht sich in zehn Jahren und ist in 20 Jahren 16-mal so viel wert wie zu Beginn. Ein Unternehmen, das seine Gewinne jährlich abzieht und mit derselben Rate wächst, ist nur ein Bruchteil davon wert. Die Lücke zwischen den beiden ist keine Strategie oder Einsicht. Es ist Geduld.
Die praktische Lehre für jedes Unternehmen besteht nicht darin, auf alle Ausschüttungen zu verzichten, sondern Reinvestitionen zum Standard zu machen – vor der Ausschüttung von Gewinnen zu fragen, ob es Möglichkeiten gibt, Kapital mit hohen Renditen im Unternehmen einzusetzen, und die Disziplin zu haben, diese Möglichkeiten zu verfolgen, selbst wenn die kurzfristigen persönlichen Kosten real sind.
Patagonia wurde 1973 von Yvon Chouinard gegründet und hat in den folgenden fünf Jahrzehnten gezeigt, dass ein Unternehmen Umwelt- und Sozialwerte als echte Betriebsprinzipien – und nicht als Marketing – nutzen und dabei ein langlebiges, profitables Geschäft aufbauen kann. Die Entscheidung des Unternehmens im Jahr 2022, das Eigentum auf eine gemeinnützige Treuhandstruktur zu übertragen, um sicherzustellen, dass alle nicht im Unternehmen reinvestierten Gewinne Umweltzwecken zugutekommen, war der jüngste und dramatischste Ausdruck einer Kultur, die von Anfang an konsistent aufgebaut wurde.
Was Patagonias Kultur als Geschäftslehre bemerkenswert macht, sind nicht ihre politischen Ansichten, sondern ihre Konsistenz. Die Umweltverpflichtung wurde nicht hinzugefügt, als sie kommerziell vorteilhaft wurde. Sie war von Anfang an vorhanden und wurde in Produktentscheidungen ausgedrückt – die Kampagne „Kaufen Sie diese Jacke nicht“ von 1991, die ausdrücklich unnötigen Konsum entmutigte, ist das am häufigsten zitierte Beispiel –, die dem Unternehmen kurzfristige Einnahmen kosteten, während sie eine langfristige Markenloyalität aufbauten, die keine Werbung hätte erzeugen können.
Die Kultur beeinflusste auch betriebliche Entscheidungen. Patagonias Garantie – es wird jedes Produkt, das es jemals hergestellt hat, unbegrenzt reparieren oder ersetzen – kostet Geld und widerspricht der Standardlogik von Konsumgütern der geplanten Obsoleszenz. Sie baut eine Beziehung zu Kunden auf, die über Jahrzehnte statt nur über Saisons hinweg reicht, und erzeugt einen Mundpropaganda-Effekt unter treuen Kunden, der sich als mächtiger erwiesen hat als herkömmliches Marketing.
Die Lehre ist, dass Kultur kein Satz von Werten ist, die an der Wand stehen. Es ist eine Reihe von Entscheidungen, die über die Zeit hinweg konsistent getroffen werden, besonders dann, wenn die Entscheidungen kostspielig sind. Unternehmen, die echte Kulturen aufbauen – bei denen die Werte in dem, was das Unternehmen tut, und nicht in dem, was es sagt, ausgedrückt werden – schaffen eine interne Ausrichtung und externe Glaubwürdigkeit, die sich auf die gleiche Weise zusammensetzt wie finanzielle Reinvestitionen.
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In-N-Out Burger wurde 1948 in Baldwin Park, Kalifornien, von Harry und Esther Snyder gegründet. Es wurde nie als Franchise betrieben. Es ist nie an die Börse gegangen. Es hat sich langsam und bewusst erweitert und ist nur in Staaten tätig, in denen es seine Lieferkette von unternehmenseigenen Vertriebszentren aus aufrechterhalten kann. Es wirbt nicht im Fernsehen. Sein Menü hat sich in 75 Jahren nicht wesentlich verändert. Es ist, nach jedem Maßstab des Unternehmensstrebens, ein zutiefst wenig ehrgeiziges Unternehmen — und es hat eine der treuesten Kundenstämme und beständigsten Marken in der amerikanischen Lebensmittelindustrie aufgebaut.
Die Lektion, die In-N-Out demonstriert, ist nicht, dass Expansion schlecht ist oder dass Einfachheit immer überlegen ist. Es ist, dass die Entscheidung, die Produktqualität zum primären Wachstumstreiber zu machen — anstelle von Marketing, Franchising oder Menüüberschreitung — eine bestimmte Art von Haltbarkeit erzeugt, die andere Wachstumsstrategien nicht replizieren können. Die Warteschlange an jedem In-N-Out-Standort in einem neuen Markt ist nicht das Produkt von Werbung. Es ist das Produkt von Menschen, die dort gegessen haben und es anderen erzählen, die es nicht getan haben.
Das Betriebsmodell des Unternehmens — frisches Rindfleisch niemals gefroren, täglich geliefertes Obst und Gemüse, ein Menü, das einfach genug ist, dass jeder Artikel nach einem einheitlichen Standard hergestellt werden kann — macht Qualitätskontrolle im großen Maßstab auf eine Weise erreichbar, die ein komplexeres Menü nicht bieten würde. Diese Einfachheit ist eine strategische Wahl, die als Einschränkung getarnt ist.
Das breitere Prinzip ist, dass die beständigsten Unternehmen in der Regel diejenigen sind, bei denen das Produkt oder die Dienstleistung wirklich besser ist als die Alternativen — nicht nur marginal besser oder anders positioniert, sondern besser in einer Weise, die Kunden bemerken und darüber sprechen. Marketing kann das Wachstum beschleunigen. Es kann nicht für die Sache an sich eintreten, die es wert ist, ausgewählt zu werden.
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Marriott $MAR International, 1927 von J. Willard Marriott als Root Beer Stand gegründet und heute eines der größten Hotelunternehmen der Welt, hat im Laufe seiner Geschichte eine konsequente Praxis beibehalten, aus den eigenen Reihen zu fördern — eine Politik, die leicht zu formulieren und schwer aufrechtzuerhalten ist, wenn ein Unternehmen wächst, da der Druck, externe Fachkräfte für Führungspositionen einzustellen, konstant ist und oft schnellere Lösungen für unmittelbare Kompetenzlücken zu bieten scheint.
Die Praxis erzeugt mehrere Effekte, die sich mit der Zeit verstärken. Führungskräfte, die innerhalb der Organisation aufgestiegen sind, verstehen die betrieblichen Realitäten des Geschäfts auf eine Weise, die externe Einstellungen selten tun. Sie haben Beziehungen in der gesamten Organisation. Sie tragen das institutionelle Wissen darüber, was versucht wurde, was funktioniert hat und was gescheitert ist. Und sie sind ein Signal für alle in der Organisation, dass die Investition in die Entwicklung des Unternehmens ein glaubwürdiger Weg zum Aufstieg ist — was verändert, wie Menschen ihre Arbeit anpacken.
J.W. Marriott Jr., der das Unternehmen von 1972 bis 2012 leitete, begann als Hotelmanager. Die aktuelle Unternehmenskultur der internen Entwicklung geht direkt auf die operative Philosophie zurück, die er über vier Jahrzehnte Führung eingebettet hat. Es ist kein Zufall, dass Marriott seine Servicestandards über ein globales Portfolio von Tausenden von Objekten aufrechterhalten hat: Die Personen, die diese Objekte betreiben, wurden vom Unternehmen in der Unternehmenskultur über Jahre hinweg geschult.
Die Lehre ist nicht, dass externe Einstellungen immer falsch sind – es gibt Kontexte, in denen sie notwendig und wertvoll sind. Es geht darum, dass die Standardeinstellung zur internen Entwicklung, die über Jahrzehnte aufrechterhalten wird, eine Organisationskultur und ein institutionelles Wissen aufbaut, das von außen nicht erworben werden kann und das für Konkurrenten nur schwer zu replizieren ist.
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Zara, gegründet von Amancio Ortega 1975 in A Coruña, Spanien, und jetzt die Flaggschiffmarke der Inditex-Gruppe, baute einen der meiststudierten Wettbewerbsvorteile in der Geschichte des Einzelhandels nicht durch Design, Marketing oder Markenpositionierung, sondern durch die Lieferkette auf. Während die meisten Bekleidungshändler in den 1980er und 1990er Jahren die Produktion ins Ausland verlagerten, um Kosten zu senken, und Lieferzeiten von vier bis sechs Monaten zwischen Design und Ladenlieferung akzeptierten, hielt Zara einen bedeutenden Teil seiner Produktion in der Nähe – in Spanien, Portugal und Marokko – und reduzierte seinen Design-to-Store-Zyklus auf etwa zwei bis drei Wochen.
Dieser Geschwindigkeitsvorteil veränderte die Wirtschaftlichkeit des Modeeinzelhandels. Anstatt große Wetten auf Trendvorhersagen sechs Monate im Voraus zu setzen, konnte Zara in Echtzeit auf das reagieren, was tatsächlich in den Geschäften verkauft wurde, kleine Mengen neuer Artikel produzieren und schnell nachbestücken, was funktionierte. Das Ergebnis war ein geringeres Inventarrisiko, weniger Preisnachlässe und ein Kundenversprechen – zweimal wöchentlich neue Ankünfte in jedem Geschäft –, das den Fußgängerverkehr und die Kaufhäufigkeit auf eine Weise ankurbelte, die saisonale Kollektionen nicht konnten.
Die Lieferkette wurde nicht zufällig aufgebaut. Sie erforderte nachhaltige Investitionen in die Nähe zur Produktion, die Logistikinfrastruktur und Informationssysteme, die Verkaufsdaten aus jedem Geschäft in nahezu Echtzeit mit Produktionsentscheidungen verknüpften. Wettbewerber, die den Vorteil erkannten und versuchten, ihn zu replizieren, stellten fest, dass es Jahre dauerte, die erforderliche Infrastruktur aufzubauen und dass sie nicht schnell zusammengebaut werden konnte.
Die Lehre ist, dass Wettbewerbsvorteile, die im operativen Bereich aufgebaut werden – in der Lieferkette, in der Produktion, in der Logistik – oft dauerhafter sind als Vorteile, die im Marketing oder Produktdesign aufgebaut werden, weil sie schwerer zu erkennen, schwerer zu kopieren und nachhaltige Investitionen erfordern, anstatt eines einzigen Durchbruchs.
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Hermès wurde 1837 in Paris als Hersteller von Zaumzeug und Sätteln gegründet, verlagerte seinen Fokus im frühen 20. Jahrhundert auf Lederwaren und Accessoires und hat sich über ein Jahrhundert lang an der Spitze des globalen Luxusmarktes behauptet — nicht durch aggressive Expansion, sondern indem es das Angebot so streng kontrolliert, dass die Nachfrage ständig das Angebot übersteigt. Die Birkin-Tasche, die 1984 eingeführt wurde, hat eine Warteliste, die in Jahren gemessen wird. Diese Warteliste ist kein Versagen der Produktionskapazität. Es ist eine bewusste strategische Entscheidung.
Die Logik der Knappheit als Luxusmarkenstrategie ist zwar allgemein bekannt, wird jedoch selten mit der Disziplin angewendet, die Hermès an den Tag legt. Der Druck, die Nachfrage zu befriedigen — neue Geschäfte zu eröffnen, die Produktion zu steigern, die Marke für angrenzende Kategorien zu lizensieren — ist eine Konstante bei jeder erfolgreichen Luxusmarke, und die meisten erliegen ihm. Hermès nicht. Das Unternehmen bleibt in Familienbesitz, was den Druck auf die vierteljährlichen Gewinne mindert, der viele börsennotierte Luxusmarken verwässert hat, und die Familie Hermès hat konsequent die Markenintegrität der Umsatzmaximierung vorgezogen.
Die praktischen Ergebnisse sind auf dem Wiederverkaufsmarkt sichtbar, wo Hermès-Taschen zuverlässig ihren Wert halten oder steigern — eine Funktion der echten Knappheit des Angebots — und in der Immunität der Marke gegenüber dem Modezyklus, der die Position von Marken erodiert, die überverteilen. Eine Hermès-Geschäftseröffnung in einem neuen Markt ist ein Ereignis. Ein Hermès-Geschäft in jeder Hauptstraße wäre das Ende von Hermès.
Die Lektion ist nicht, dass Knappheit universell anwendbar ist — es ist eine Strategie, die spezifisch für bestimmte Warenkategorien und bestimmte Markenpositionen ist. Es geht darum, die Bereitschaft zu zeigen, Umsatz auf dem Tisch zu lassen, um etwas Wertvolleres als den Umsatz dieses Jahres zu schützen — Markenvertrauen, Produktintegrität, die Wahrnehmung von Exklusivität — dies ist eine Form der Disziplin, die fast alle langlebigen Premiumgeschäfte in irgendeiner Form demonstrieren.
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2009 veröffentlichte Netflix $NFLX eine 125-seitige interne Präsentation über seinen Ansatz zur Organisationskultur. Das Dokument — das Sheryl Sandberg als "das wichtigste Dokument, das jemals aus dem Silicon Valley gekommen ist" bezeichnete — war keine Missionserklärung oder ein Satz von aspirativen Werten. Es war eine ehrliche Beschreibung, wie Netflix tatsächlich Entscheidungen über Menschen traf: wen es einstellte, wie es Leistung bewertete, was es bezahlte und warum. Im Mittelpunkt stand ein Prinzip, das die meisten Organisationen theoretisch verstehen und in der Praxis verletzen — dass die wichtigste Ressource eines Unternehmens nicht das Kapital oder die Technologie, sondern die Qualität der Menschen ist, die die Arbeit leisten.
Der Netflix-Ansatz beruhte auf einer spezifischen Prämisse: dass ein leistungsstarkes Team von zehn Personen konsequent mehr produziert als ein mittelmäßiges Team von 25, und dass die Hauptaufgabe eines Managers darin besteht, die Teamdichte — die Konzentration von Spitzenleistenden — aufrechtzuerhalten, anstatt die Mitarbeiteranzahl zu maximieren. Aus dieser Prämisse folgte eine Reihe von Praktiken, die zu der Zeit wirklich ungewöhnlich waren. Netflix zahlte für jede Rolle am oberen Ende des Marktes, mit der ausdrücklichen Logik, dass es mehr kostet, einen Spitzenleistungsträger unterzubezahlen und zu verlieren, als die Gehaltsprämie, die erforderlich ist, um ihn zu halten. Es führte regelmäßige "Keeper-Tests" durch — bei denen Manager gefragt wurden, ob sie kämpfen würden, um jede Person in ihrem Team zu behalten, und schnell handelten, wenn die Antwort nein war.
Das Kulturdokument war auch ehrlich darüber, was Netflix nicht bot: Jobsicherheit im herkömmlichen Sinne, eine familienähnliche Umgebung oder Toleranz für ausreichende, aber nicht außergewöhnliche Leistung. Der explizite Vertrag war anders — hohe Leistung, hohe Bezahlung, hohe Autonomie und das Verständnis, dass die Beziehung endet, wenn eine der Parteien beschließt, dass sie nicht mehr funktioniert. Diese Ehrlichkeit, so unangenehm sie für einige Mitarbeiter und Beobachter war, führte zu einer organisatorischen Ausrichtung, die die meisten Unternehmenskulturdokumente — die tendenziell aspirativ und vage sind — nicht erreichen können.
Die Lektion ist nicht, dass die spezifischen Praktiken von Netflix für jede Organisation richtig sind. Viele exzellente Unternehmen basieren auf völlig anderen Talentphilosophien. Das zugrunde liegende Prinzip ist, dass Talentqualität eine strategische Variable ist – kein zu verwaltender Kostenfaktor, sondern eine zu optimierende Investition – und dass die Unternehmen, die sie konsequent und ehrlich als solche behandeln, Organisationen aufbauen, die andere in jeder relevanten Zeitspanne übertreffen.
Sara Blakely gründete Spanx im Jahr 2000 mit 5.000 $ Ersparnissen, ohne betriebswirtschaftlichen Hintergrund, ohne Investoren und ein spezifisches Problem, das sie persönlich erlebt hatte und für das sie auf dem Markt keine Lösung finden konnte. Das von ihr entwickelte Produkt – fußlose, formgebende Strumpfhosen – löste dieses Problem genau, und Blakely weigerte sich, die Marke auf angrenzende Kategorien auszuweiten oder die Produktlinie aggressiv zu erweitern, bis das Kerngeschäft vollständig etabliert war.
Spanx erzielte im ersten Jahr einen Umsatz von 4 Millionen Dollar, und Blakely behielt das alleinige Eigentum an dem Unternehmen – sie lehnte externe Investitionen und den damit verbundenen Wachstumsdruck ab – bis 2021, als sie eine Mehrheitsbeteiligung an Blackstone zu einer Bewertung von 1,2 Milliarden Dollar verkaufte. Der 21-jährige Weg von 5.000 Dollar zu diesem Ergebnis war keine gerade Linie, aber er war konsequent um dasselbe Prinzip organisiert: die bestmögliche Version des Produkts herzustellen, für das das Unternehmen tatsächlich gegründet wurde.
Die Lektion, die Spanx zeigt, dreht sich nicht um die Ablehnung von Wachstum. Sie betrifft die spezifische Disziplin, sich auf das ursprüngliche Problem zu konzentrieren, während dieses Problem noch gelöst wird – dem unternehmerischen Instinkt zu widerstehen, sich zu diversifizieren, zu erweitern und zu expandieren, bevor das Kerngeschäft stark genug ist, um das zu tragen. Die meisten Unternehmen scheitern nicht, weil ihre ursprüngliche Idee falsch war. Sie scheitern, weil sie die ursprüngliche Idee aufgegeben haben, bevor sie vollständig umgesetzt wurde, auf der Suche nach angrenzenden Möglichkeiten, die größer oder einfacher erschienen.
Die Folgerung ist, dass das Finden eines echten Problems – nicht eines erfundenen Problems, nicht eines Problems, das nur in einem Marktforschungsbericht existiert, sondern eines Problems, das man selbst erlebt hat und in einem Satz beschreiben kann – eine verlässlichere Grundlage für ein nachhaltiges Geschäft ist als jede Marktanalyse.
1982 starben sieben Menschen im Raum Chicago, nachdem sie mit Zyankali versetzte Tylenol-Kapseln eingenommen hatten. Tylenol war das meistverkaufte rezeptfreie Schmerzmittel in den USA und machte etwa 17 % des Nettogewinns von Johnson & Johnson $JNJ aus. Die Reaktion des Unternehmens wurde zu einer Fallstudie im Krisenmanagement, die auch vier Jahrzehnte später noch in Wirtschaftsschulen gelehrt wird – nicht, weil sie strategisch clever war, sondern weil sie schlicht und ehrlich war.
Johnson & Johnson erinnerte 31 Millionen Flaschen Tylenol aus den Regalen – zu Kosten von etwa 100 Millionen Dollar – bevor es von einer Regulierungsbehörde dazu verpflichtet war. Der Vorsitzende des Unternehmens, James Burke, kommunizierte direkt und öffentlich während der ganzen Krise, hielt Pressekonferenzen, trat im Fernsehen auf und stellte Informationen bereit, ohne die typischen Einschränkungen, die normalerweise von Unternehmensjuristen empfohlen werden. Der Rückruf war total und sofortig.
Innerhalb eines Jahres hatte Tylenol seinen Marktanteil zurückgewonnen. Die Erholung wurde weithin nicht dem schließlich sicheren Produkt zugeschrieben, sondern dem Vertrauen, das das Unternehmen während der Krise aufgebaut hatte, indem es ehrlich kommunizierte und im Interesse der Kunden statt der Aktionäre handelte. Kunden, die beobachtet hatten, wie sich Johnson & Johnson unter den schlimmsten Umständen gut verhielt, vertrauten der Marke nach der Krise mehr als davor.
Die Lektion ist nicht, dass Krisen Chancen sind. Es ist, dass die Art und Weise, wie ein Unternehmen kommuniziert – in Krisen, aber auch in normalen Zeiten – ein direkter Ausdruck seiner Werte ist und dass die Interessengruppen im Laufe der Zeit zwischen Kommunikation, die darauf abzielt, ihre Wahrnehmung zu steuern, und Kommunikation, die darauf abzielt, sie zu informieren, unterscheiden können. Unternehmen, die sich auf letzteres verlassen, bauen eine Form des Vertrauens auf, die außerordentlich robust und außerordentlich schwer auf andere Weise aufzubauen ist.
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IBM $IBM wurde 1911 gegründet und hat mehr grundlegende Geschäftsmodelltransformationen durchlaufen als fast jedes andere Unternehmen in der Geschichte. Es begann als Hersteller von Tabelliermaschinen, wurde zur dominierenden Kraft im Mainframe-Computing, wurde fast durch die persönliche Computerrevolution zerstört, die es mitgeschaffen hat, erfand sich in den 1990er Jahren als Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen neu und hat sich seitdem durch Cloud Computing, künstliche Intelligenz und Unternehmenssoftware weiterentwickelt.
Das Unternehmen, das heute existiert, ist in operationeller Hinsicht fast völlig anders als das Unternehmen, das 1960 existierte. Die Produkte sind anders, die Kunden sind anders, das Geschäftsmodell ist anders und die Wettbewerbssituation ist anders. Was über diese Transformationen hinweg konsistent geblieben ist – und was von den Führungskräften von IBM als Grund dafür angeführt wurde, dass das Unternehmen Übergänge überlebte, die Wettbewerber zerstörten – ist ein Satz von Kernwerten über die Bedeutung der Kundenbeziehung, den Vorrang der Dienstleistung gegenüber dem Produkt und den Glauben, dass das Geschäft von IBM im Grunde genommen darin besteht, Probleme zu lösen, anstatt Maschinen zu verkaufen.
Der Unterschied zwischen Werten und Geschäftsmodell ist der operative. Geschäftsmodelle müssen sich ändern, wenn sich Technologie, Märkte und Kundenbedürfnisse ändern. Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell als Identität behandeln – die sich als Hardware-Unternehmen oder Einzelhandelsunternehmen oder Printmedienunternehmen definieren, anstatt als ein Unternehmen, das eine bestimmte Kategorie von Problemen für eine bestimmte Kategorie von Kunden löst – neigen dazu, das Modell über den Punkt hinaus zu verteidigen, an dem es dem Kunden dient, und verlieren.
Unternehmen, die ihre Werte von ihrem Modell trennen – die klar verstehen, wofür sie stehen, während sie ehrlich darüber bleiben, wie sie es umsetzen – haben die Flexibilität, die Transformationen vorzunehmen, die das Überleben erfordert, ohne die institutionelle Identität zu verlieren, die diese Transformationen glaubwürdig macht.
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Visa $V wurde 1970 von der Bank of America $BAC gegründet und wurde 2008 ein unabhängiges Unternehmen. Es betreibt einen der dauerhaftesten wettbewerbsfähigen Gräben in der Wirtschaftsgeschichte – ein Zahlungsnetzwerk, das Milliarden von Karteninhabern, zig Millionen Händler und Tausende von Finanzinstituten verbindet – und dieser Graben ist nicht in erster Linie eine Funktion der Technologie. Es ist eine Funktion von Netzwerkeffekten: Je mehr Karteninhaber Visa nutzen, desto mehr Händler akzeptieren es; je mehr Händler es akzeptieren, desto wertvoller ist es für Karteninhaber.
Der Unterschied zwischen einem Graben und einer Mauer ist wichtig. Eine Mauer ist eine Verteidigungsstruktur – ein Patent, eine regulatorische Barriere, ein gebundener Kundenvertrag –, die ein Unternehmen vor Wettbewerb schützt, indem sie es Wettbewerbern erschwert, einzutreten. Ein Graben ist anders: Er ist ein struktureller Vorteil, der das Geschäft für Kunden und Partner wirklich wertvoller macht, wenn es wächst, unabhängig von der Wettbewerbsaktivität. Netzwerkeffekte, Wechselkosten und Skaleneffekte sind die häufigsten Formen.
Visa hat seine Geschichte damit verbracht, den Graben zu vertiefen, anstatt Mauern zu bauen. Die Investitionen des Unternehmens in Betrugserkennung, Transaktionszuverlässigkeit und Händlerdienste sind nicht in erster Linie defensiv – es ist eine Investition, um das Netzwerk wertvoller für alle zu machen, die es nutzen, was es wiederum schwieriger macht, dass Alternativen den notwendigen Fuß in der Tür gewinnen, um es herauszufordern. Wettbewerber haben es versucht: Seit Jahrzehnten haben verschiedene alternative Zahlungsnetzwerke mit überlegener Technologie, niedrigeren Gebühren oder besseren Prämien gestartet und festgestellt, dass der Netzwerkeffekt von Visas etablierter Position für Händler und Karteninhaber wertvoller ist als jeder Funktionsvorteil.
Die Lektion für Unternehmen jeder Größe lautet, nach Möglichkeiten zu suchen, Netzwerkeffekte, Wechselkosten oder Skaleneffekte in das Kern-Geschäftsmodell einzubauen – strukturelle Vorteile, die stärker werden, wenn das Geschäft wächst, statt Abwehrmaßnahmen, die nur den Wettbewerbsdruck verzögern.
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Amazon $AMZN ging 1997 an die Börse und begann sofort, etwas zu tun, das viele Investoren unangenehm machte: seine Einnahmen auszugeben. Jeff Bezos' erster Brief an die Aktionäre etablierte ein Prinzip, das er in den folgenden zwei Jahrzehnten wiederholen würde – dass Amazon aggressiv in eine langfristige Wettbewerbsposition investieren würde auf Kosten der kurzfristigen Rentabilität und dass Aktionäre, die mit diesem Ansatz nicht einverstanden waren, frei waren, ihre Aktien zu verkaufen.
Die spezifischen Investitionen, die dieses Prinzip am deutlichsten veranschaulichten, waren diejenigen, die am wenigsten wie offensichtliche Gewinner aussahen. Amazon Web Services, 2006 eingeführt, war ein Cloud-Computing-Infrastrukturgeschäft ohne offensichtliche Verbindung zum Einzelhandel – Bezos investierte darin, während Amazons Kerngeschäft sich noch etablierte, und viele Beobachter stellten die Ablenkung in Frage. AWS ist jetzt der weltweit größte Anbieter von Cloud-Computing und generiert mehr Betriebsgewinn als das Einzelhandelsgeschäft von Amazon.
Das Prime-Mitgliedschaftsprogramm, das 2005 eingeführt wurde, machte jahrelang Verluste beim Versand, bevor die Mitgliederzahl groß genug wurde, um die Wirtschaftlichkeit zu rechtfertigen. Die Investition in die Erfüllungsinfrastruktur – die Lagerhäuser, das Logistiknetzwerk, die letzte Meile der Lieferkapazität – verbrauchte Kapital, das jedes kurzfristig orientierte Managementteam an die Aktionäre verteilt hätte. Jede dieser Investitionen erforderte die Bereitschaft, kurzfristige Verluste im Austausch gegen eine langfristige Wettbewerbsposition zu akzeptieren, und jede von ihnen wurde in einem Moment getätigt, in dem die langfristige Auszahlung wirklich unsicher war.
Die Lehre ist nicht, dass alle langfristigen Investitionen gerechtfertigt sind oder dass kurzfristige Rentabilität unwichtig ist. Es ist, dass die Unternehmen, die die dauerhaftesten Wettbewerbspositionen aufbauen, konsequent diejenigen sind, die bereit sind, Investitionen zu tätigen, deren Auszahlungszeitraum über das laufende Quartal hinausgeht, und diese Investitionen durch die Zeit – oft Jahre – aufrechtzuerhalten, in der sie eine Belastung sind für das berichtete Ergebnis und nicht ein Beitrag dazu.
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Kodak erfand 1975 die Digitalkamera. Der Ingenieur, der sie baute, Steve Sasson, präsentierte die Technologie dem Management von Kodak und wurde im Wesentlichen darüber informiert, dass es sich um eine interessante Entwicklung handele, bei der das Unternehmen vorsichtig sein müsse – insbesondere vorsichtig, um sie nicht das Filmgeschäft zu stören, das Kodaks Gewinne generierte. Das Unternehmen verbrachte die folgenden drei Jahrzehnte damit, die Spannung zwischen seinem traditionellen Geschäft und der Technologie, die es geschaffen hatte, zu managen, inkrementelle Schritte in der digitalen Fotografie zu machen, während es den Film schützte, und ging 2012 in Konkurs.
Die Geschichte von Kodak wird als Innovationsversagen gelehrt, und das ist sie auch. Aber es ist auch ein Versagen einer spezifischeren Art: die Verwechslung von Aktivität mit Fortschritt. Kodak war in der digitalen Fotografie nicht untätig. Es reichte Patente ein, brachte Produkte auf den Markt, tätigte Übernahmen und stellte in den 1980er und 1990er Jahren digitales Talent ein. Die Aktivität war echt. Was fehlte, war die Bereitschaft, das strukturelle Engagement einzugehen – um in digitalem Maßstab und Geschwindigkeit zu investieren, die die Gelegenheit erforderte, selbst wenn diese Investition den Rückgang des Films beschleunigte.
Die Unterscheidung zwischen Bewegung und Fortschritt ist eine, mit der die meisten Organisationen zu kämpfen haben, weil Bewegung sichtbar und messbar ist und Fortschritt oft langsam und unsicher ist. Ein Unternehmen, das Initiativen startet, Strategiebewertungen durchführt, neue Produkte pilotiert und seine Struktur reorganisiert, sieht von innen und oft von außen aus wie ein Unternehmen, das sich anpasst. Ob diese Aktivitäten zu einer echten Veränderung der Wettbewerbsposition führen oder nur den Eindruck einer Veränderung erzeugen, ist eine schwierigere Frage – und oft wird die schwierigere Frage nicht gestellt.
Die Unternehmen, die bestehen, sind diejenigen, die sie trotzdem stellen, die sich an den Maßstab der Ergebnisse und nicht der Aktivität halten und bereit sind, das Unbehagen zu akzeptieren, Dinge zu stoppen, die sich wie Fortschritt anfühlen, weil sie es nicht sind.
