Arbeiter, die sich hinter teamorientierter Arbeit, Fernarbeit oder ihrem Charme verstecken, können größere Probleme innerhalb eines Unternehmens verursachen. So kann man ihnen begegnen.
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Mit der Zunahme von Remote- und Hybridarbeit rückt der Büro-Schmarotzer ins Rampenlicht — und wie man ihn zur Verantwortung zieht.
Es gibt nicht viele Daten über Mitarbeiter, die ihre Verantwortung vernachlässigen. Eine Studie weist jedoch auf einen Aspekt hin und es dreht sich alles darum, die Fernarbeit zu nutzen.
A 2025 National Bureau of Economic Research Eine Studie hat herausgefunden, dass Fernarbeitskräfte etwa 72 Minuten pro Tag sparen, indem sie den Arbeitsweg umgehen, aber nur 40 % dieser Zeit wieder in das Unternehmen investieren. Das nimmt nicht gerade Stunden des Arbeitstags in Anspruch, aber Experten sagen, es ist nur die Spitze des sprichwörtlichen Eisbergs beim größeren Problem des sogenannten "Büro-Schmarotzens".
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Hier ist ein genauerer Blick auf das Problem des Arbeitsplatzschwänzens: was es bedeutet, wie verbreitet das Problem ist und was Teammitglieder und Management tun können, um es zu lösen.
Auch wenn der Begriff "Schmarotzer" ein belasteter ist, besteht kein Zweifel, dass es solche Arbeiter gibt.
„Aus arbeitsrechtlicher Sicht und aus Sicht der Unternehmenskultur ist ein ‚Büro-Freeloader‘ jemand, der konsequent sinnvolle Arbeit vermeidet und dennoch von den Bemühungen anderer profitiert, oft so positioniert, dass er unverdienten Kredit erhält“, sagte Edward Hones, Inhaber von Hones Law, einer in Seattle ansässigen Arbeitsrechtskanzlei.
Einige Verhaltensexperten sehen einen Büro-Freeloader weniger als Cartoon-Bösewicht, sondern eher als jemanden, der im Arbeitsleben in den Überlebensmodus gewechselt hat.
„Sie tun gerade genug, um Ärger zu vermeiden, während sie die tatsächliche Verantwortung für Ergebnisse vermeiden, was sich oft in einer Art strategischer Unklarheit zeigt, die es schwierig macht, festzustellen, was sie tatsächlich beitragen“, sagte Jon Rosenberg, Professor und Positivpsychologe an der Universität von Pennsylvania.
Auf den ersten Blick mag es wie Faulheit erscheinen, aber darunter liegt viel mehr, bemerkte Rosenberg. „Oft besteht der Glaube, dass ihr Einsatz nicht von Bedeutung sein wird oder nicht fair anerkannt wird, und wenn Menschen aufhören zu glauben, dass ihre Entscheidungen Wirkung haben, beginnen sie, Energie zu sparen, anstatt sie anzubieten“, sagte er.
Ob fair oder unfair gegenüber dem Arbeiter, dieses Szenario wird zu einem echten Problem, nicht nur weil einige Arbeiten einfach nicht erledigt werden, sondern weil alle um sie herum überfunktionieren müssen, um dies auszugleichen.
„Das erzeugt Groll und untergräbt Vertrauen“, sagte Rosenberg. „Ja, Trittbrettfahren ist ein Leistungsproblem, aber es ist auch ein Signal dafür, dass etwas im System die Eigenverantwortung untergräbt, und wenn Führungskräfte diese Bedingungen direkt angehen können, werden die meisten Menschen wieder zu einer engagierteren Arbeitsweise zurückkehren.“
Eine neue Studie von Jetzt fortsetzen untersucht die Warnzeichen, die mit dem sogenannten "Geisterarbeiten" verbunden sind. In dem Bericht geben 58 % der Pflegekräfte zu, „regelmäßig vorzugeben zu arbeiten“, während weitere 34 % dies gelegentlich tun.
Es sind die regelmäßigen Täter, die das Management und die Kollegen beunruhigen, aber die Studie zeigt einige Warnzeichen, die auf Büro-Trägheit hinweisen, wenn man genau hinsieht.
Laut der Studie:
Hones stellte fest, dass hybride und Remote-Umgebungen dieses Verhalten noch schwerer erkennbar machen können, da die Sichtbarkeit reduziert ist und Ergebnisse manchmal in kollaborativen Tools vermischt werden.
„Diese Mitarbeiter drücken sich oft vor Aufgaben, indem sie auf digitalen Plattformen ‚beschäftigt‘ erscheinen, Lieferungen verzögern oder leise auf Teamkollegen vertrauen, um Lücken zu füllen“, sagte Hones. „Die größten Warnsignale, die ich gesehen habe, sind chronisch verpasste Fristen, vage Erklärungen über den Fortschritt, übertriebene Angaben über ihre Rolle bei Teamerfolgen und Kollegen, die stillschweigend zusätzliche Arbeit übernehmen, um ein Projekt nicht ins Stocken zu bringen.“
Sobald ein Manager erkennt, dass ein Teammitglied Aufgaben ghostet oder sich vor Aufgaben drückt, sollte er das Problem nicht unbeachtet lassen. Stattdessen sagen Experten, sie sollten es direkt mit einer Mischung aus Empathie, Problemlösung und Offenheit angehen.
Diese Handlungsschritte sollten den Weg weisen.
Büro-Trittbrettfahrer werden oft von Angst oder dem Impostersyndrom getrieben, und es lohnt sich, ihnen anfangs den Zweifel zu ihren Gunsten zu geben.
„Manager und HR sollten transparent sein und mit dem Mitarbeiter sprechen, um herauszufinden, ob er das Gefühl hat, ein Wissens- oder Kompetenzdefizit zu haben, oder ob es andere Probleme gibt, die dazu führen, dass er nicht wirklich arbeitet“, sagte Tracey Beveridge, HR-Direktorin bei U.K.-Personal Checks, einem Unternehmen für Beschäftigungskonformitätsdienstleistungen.
Beveridge stellt fest, dass zusätzliche persönliche Entwicklungs- und Schulungspläne eingeführt werden könnten, um die Leistung des Unternehmens zu verbessern.
„Wenn sie jedoch nicht glauben, dass sie sich falsch verhalten, oder das Verhalten anhält, ist es an der Zeit, darauf einzugehen, wie ihre Persönlichkeit und ihre Trittbrettfahrer-Eigenschaften ihre Kollegen beeinflussen, und möglicherweise müssen weitere Untersuchungen durchgeführt werden, die formellen Disziplinarmaßnahmen vorausgehen“, fügte sie hinzu.
Eine direkte Möglichkeit, ein abdriftendes Teammitglied zur Rechenschaft zu ziehen, besteht darin, Aufgaben allein und direkt zuzuweisen.
„Wie wir alle aus Schul- und Hochschulgruppenprojekten wissen, lieben Trittbrettfahrer Teamprojekte, weil sie sich hinter anderen verstecken können“, sagte Allison Vaillancourt, Vizepräsidentin für organisatorische Effektivität bei der Unternehmensberatungsfirma Segal. „Wenn Trittbrettfahrerei vermutet wird, weisen Sie die alleinige Verantwortung für die Arbeit zu, um die Arbeitsergebnisse offensichtlich zu machen.“
Führungskräfte sollten Aufgaben mit Präzision zuweisen, Ergebnisse verfolgen und Systeme implementieren, die Beiträge sichtbar machen.
„Projektmanagement-Tools, geteilte Dokumentation und regelmäßige Check-ins erschweren es Drückebergern, sich zu verstecken“, sagte Hone. „Wenn das eigentliche Problem Desinteresse statt absichtlicher Ausbeutung ist, können Coaching, Leistungsverbesserungspläne und neu ausgerichtete Aufgaben den Mitarbeiter rehabilitieren.“
Diese Taktik funktioniert nur, wenn Manager bereit sind, ehrliches Feedback zu geben und Konsequenzen durchzusetzen, falls das Verhalten anhält.
„In vielen Fällen gedeiht das Drückebergertum, weil die Erwartungen vage und die Verantwortlichkeit inkonsistent sind“, fügte Hone hinzu. „Wenn Führungskräfte eine Kultur schaffen, in der Ergebnisse gemessen werden, Anerkennung an dokumentierte Arbeit gebunden ist und die Kommunikation direkt ist, verbessern sich Drückeberger entweder oder sie verschwinden von selbst.“
Wenn Sie ein Teammitglied sind und direkt von der mangelnden Beitrag des Drückebergers zu einem Projekt oder einer Aufgabe betroffen sind, sprechen Sie es taktvoll bei ihm an.
„Halten Sie einen professionellen, lösungsorientierten Ton und vermeiden Sie Anschuldigungen oder direkte Kritik“, sagte Nathan Soto, Karriereexperte bei Resume Genius. „Oftmals gibt es möglicherweise Umstände im Leben unserer Kollegen, die wir nicht sehen können, und manchmal ist es ein ehrlicher Fehler.“
Wenn das Verhalten anhält, sprechen Sie das Problem bei einem Manager an und liefern Sie klare Beispiele, wann der Drückeberger Anerkennung für Arbeit beansprucht hat, zu der er nichts beigetragen hat. „Ihr Ziel ist es nicht, sie zu verraten oder in Schwierigkeiten zu bringen, sondern Ihrem Manager mitzuteilen, wie dieses Problem Sie und das gesamte Team betrifft“, erklärte Soto.
Soto sagte, Manager müssten ihr eigenes Ermessen bei der Behandlung von Drückebergerverhalten anwenden. „Langfristiges Leistungs-Tracking, erneute klare Arbeitserwartungen und offene Kommunikationswege sind notwendig, damit eine Lösung effektiv ist“, sagte er. „Es kann notwendig sein, dem Mitarbeiter klarere Verantwortlichkeiten und Fristen zu geben oder die Art und Weise zu ändern, wie Aufgaben zugeteilt und erledigt werden.“
Arbeitsplatzexperten sehen oft Fälle, in denen ein Nutznießer die Arbeit verweigert hat, weil er einfach nicht wusste, wie die Aufgabe zu erledigen ist, und das kann die Lösung des Problems für beide Parteien erleichtern.
„Wenn das der Fall ist, kann die Zuweisung anderer Verantwortlichkeiten eine Wende bewirken“, sagte Vaillancourt. „Wenn jedoch jemand einfach nicht arbeiten möchte, kann es schwierig sein, ihn zu inspirieren, sich zu ändern.“
Während ihrer Karriere sagte Vaillancourt, sie sei auf einige Leute gestoßen, die immer von ihrem Charme gelebt haben und es einfach gewohnt sind, nicht so hart arbeiten zu müssen.
„Es kann desorientierend für sie sein, wenn sie plötzlich für Ergebnisse verantwortlich gemacht werden“, bemerkte sie. „Ich glaube daran, zu verstehen, was das Nutznießerverhalten motiviert, aber ich glaube nicht daran, ihm mehrfach die Chance zu geben, es zu ändern. Alle hart arbeitenden Mitarbeiter schauen zu, und wenn sie sehen, dass das Durchmogeln akzeptiert wird, werden sie wenig Motivation haben, mehr als das erforderliche Minimum zu tun, um durchzukommen.“
