Sprechen wir über Burnout – und was es wirklich ist

So entstehen Fehldiagnosen. Führungskräfte greifen oft auf vertraute Erklärungen und Lösungen zurück, wie motivierende Ansprachen und Gruppene-Mails, die darauf abzielen, die Truppen wieder zu beleben. Ich hatte einen alten Redakteur, der seinen Reportern gerne sagte, sie sollten „ins Ziel rennen“, obwohl Nachrichtenereignisse selten den Feiertagskalender einhalten.

Diese Fehldiagnose stellt das Burnout am Jahresende als saisonale Faulheit oder Motivationslücke dar. Aber wenn es einfach ein Motivationsproblem wäre, würde es sich nicht jedes Weihnachtssaison wie ein Uhrwerk wiederholen. Dies als Motivationsdefizit zu erklären, ist einfach, weil die Antwort einfach darin besteht, dass sich alle wieder motivieren. Es gibt unseren organisatorischen Systemen einen Freipass.

Aber wenn das eigentliche Problem Burnout ist, müssen auch Führungsentscheidungen berücksichtigt und zur Rechenschaft gezogen werden. Es ist verlockend, die Erklärung zu wählen, die die geringste strukturelle Veränderung erfordert.

„Obwohl es leicht ist zu sagen, dass Burnout ein Versagen der Belastbarkeit ist, ist das selten der Fall“, sagte Amy Leneker, eine Führungskräfteberaterin. „Burnout ist ein Signal, dass die Art und Weise, wie Arbeit gestaltet wurde, nicht funktioniert, und es führt oft dazu, dass es zu viel zu tun gibt und zu wenig Zeit, um es zu tun. Die Feiertage verschärfen dies, indem sie mehr zu bereits vollen Platten hinzufügen. Dieser Zeitdruck am Ende des Jahres zeigt, was den Rest des Jahres bereits wahr ist: Die meisten von uns arbeiten in Systemen, die uns zum Scheitern verurteilen.“

Wie auch in vielen romantischen Partnerschaften zu beobachten ist, tragen Frauen oft die Hauptlast des Burnouts durch unsichtbare Arbeit.

„Führungskräfte diagnostizieren Burnout falsch als Motivationsproblem, weil sie nicht darauf achten, wie sie dazu beitragen“, sagte Jamie Martin, ein Executive Coach. „Es ist einfacher, auf den Mitarbeiter zu zeigen. Aber Burnout tritt auf, wenn die unsichtbare Arbeit größer wird als die sichtbare Arbeit, wenn Mitarbeiter rückwärts konstruieren müssen, wie Erfolg für ihren Chef aussieht und ständig fragen, ob sie in die richtige Richtung gehen. Dies verstärkt sich für Frauen während der Feiertage. Sie übernehmen mehr unsichtbare Arbeit außerhalb des Büros und decken oft die Lücken im Büro ab.“

Die Lösung ist nicht kompliziert, sagte Martin.

„Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusammen, finden Sie heraus, was sie tun, das für Sie nicht sichtbar ist, und vereinbaren Sie eine explizite Übereinstimmung darüber, wie Erfolg aussieht, von der obersten Ebene in ihrem Job bis zur Projektebene“, sagte sie. „Nicht einmal im Jahr in einem Leistungsbewertungsgespräch. Jeden Monat. Jedes Quartal. Jedes Einzelgespräch.

„Ohne dies bauen Sie kein Vertrauen auf“, fügte sie hinzu. „Sie bauen Erschöpfung auf.“

Austrittsinterviews in verschiedenen Branchen neigen dazu, Variationen derselben Themen zu enthüllen, sagte Yakov Filippenko, Gründer und CEO der professionellen Networking-App Intch.

„Jeder spiegelt eine tiefere Veränderung wider, wie der Mitarbeiter zu seiner Arbeit steht“, sagte er. „Burnout kommt oft zuerst. Nicht als dramatischer Zusammenbruch, sondern als langsame Erosion. Menschen kämpfen sich durch Arbeitsspitzen, bis ihre Energie verschwindet, dann die Motivation, dann ihr Sinn für Zweck.“

Filippenko zitierte McKinsey-Forschung, die zeigt, dass Burnout selten aus individueller Schwäche entsteht, sondern oft das Ergebnis eines systemischen Ungleichgewichts in Arbeitspensum, Ressourcen und Unterstützung ist.

„Wenn diese Bedingungen anhalten, beginnen selbst Leistungsträger abzugleiten, lange bevor sie bewusst über das Verlassen nachdenken“, sagte er. „Der Mitarbeiter erkennt die Veränderung möglicherweise nicht, aber sie zeigt sich in Mikrosignalen: Aufgaben, die einst wichtig waren, werden depriorisiert, Diskussionen werden gemieden, weil zu viel los ist, oder es wird leise festgestellt, dass sich nichts verbessern wird."

„Zu Beginn des neuen Jahres besteht die Aufgabe eines Managers nicht darin, zu verteidigen oder zu überzeugen“, fügte er hinzu. „Es geht darum, ohne Ego zuzuhören und Unzufriedenheit als Datenpunkt über das System zu behandeln, nicht als persönliche Kritik. Organisationen, die Manager in diesen ‚Randgesprächen‘ schulen, also ja, unangenehme Gespräche, die stattfinden, wenn jemand fast weg ist, berichten durchweg über niedrigere vermeidbare Fluktuation."

Sarah O’Brien, Psychotherapeutin und Wellness-Expertin, sagte, Burnout sei sicher, wenn wir Arbeitsplätze entwerfen, die Gewinne über Menschen und Produktivität über Menschlichkeit priorisieren.

„Es muss verstanden werden, dass Produktivität und Fokus schwanken“, sagte O’Brien. „Es ist nicht jeden Tag, Tag für Tag, genau dasselbe. Menschen sind keine Roboter.“

Sie ermutigt Führungskräfte, ihren Teams durchdachte Fragen zu stellen und Neugier über Urteile zu stellen, unabhängig davon, was die Antworten sind.

„Der Führer muss auch Verantwortung für mangelnde Klarheit, zu viel Arbeit oder unvernünftige Erwartungen übernehmen. Sagen Sie dies dem Mitarbeiter und arbeiten Sie daran, Anpassungen für die Arbeitsbelastung dieses Mitarbeiters vorzunehmen“, sagte O’Brien. „Der Leiter muss auch ehrlich über seine eigenen Stressfaktoren, Fristen, Erwartungen an sie durch ihre Führung mit ihrem Team sein. Dies ist kein Abschieben von Verantwortung, sondern zeigt authentische Offenheit über ihre eigene Reflexion und Reaktion auf den Arbeitsplatz und die Arbeitsplatzanforderungen.“

Das neue Jahr bietet eine einzigartige Gelegenheit, hinter sich zu lassen, was nicht funktioniert, und etwas Neues auszuprobieren, sagte Leneker.

„Das bedeutet, klarzustellen, wie Erfolg tatsächlich aussieht, Rollenkonfusion zu beseitigen und Grenzen in Bezug auf Zeit und Kapazität zu respektieren“, sagte sie. „Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter haben alle eine Rolle bei der Prävention und Bewältigung von Burnout zu spielen, und erst wenn sie zusammenarbeiten, wird Burnout angegangen.“