Fluktuation von Mitarbeitern bleibt ein dauerhaftes und frustrierendes Problem für Organisationen. Hier ist ein Weg, es zu lösen.
Sarote Pruksachat / Getty Images
Der Austausch eines mittleren Managers, der 150.000 $ pro Jahr verdient, könnte ein großes Unternehmen 225.000-300.000 $ an direkten und indirekten Kosten kosten.
Forschungen legen nahe, dass diese indirekten Kosten, zu denen Produktivitätsverluste und eine Reduzierung der Teammoral zählen, zwei Drittel der Gesamtkosten ausmachen.
Die Ersetzung von C-Level-Positionen kostet laut dem Forschungspapier von Matthew O’Connell und Mei-Chuan Kung „Mitarbeiterfluktuation und -bindung: Die wahren Kosten verstehen und sie durch verbesserte Auswahlprozesse reduzieren” mehr als 213 % ihres Jahresgehalts.
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Ein typisches kleines Unternehmen, die Geschäftskategorie mit der höchsten Fluktuationsrate, muss schätzungsweise 20 % eines durchschnittlichen Gehalts ausgeben, um einen verlorenen Mitarbeiter zu ersetzen.
All dies summiert sich allein für US-Unternehmen auf geschätzte 1 Billion Dollar jährliche kollektive Mitarbeiterfluktuationskosten.
Das Heilmittel: Arbeitsplatzverankerung.
Arbeitsplatzverankerung wird definiert als die Sammlung von Kräften, die die Mitarbeiterbindung beeinflussen. Es ist im Wesentlichen das Gegenteil von Fluktuation, da Arbeitsplatzverankerungsfaktoren alles repräsentieren, was einen Mitarbeiter in einem Job hält, anstatt was ihn darüber nachdenken lässt, zu kündigen.
Job Embeddedness wurde Anfang der 2000er Jahre eingeführt, um die Mitarbeiterfluktuation besser vorherzusagen. Forscher wollten ältere Vorhersagemodelle verbessern, die sich in erster Linie auf die Arbeitszufriedenheit, die organisatorische Bindung und die Wahrnehmung von Jobalternativen durch einzelne Mitarbeiter konzentrierten. Sie fanden heraus, dass viele Mitarbeiter, die ihre Jobs verlassen, mit ihrer Arbeit größtenteils zufrieden sind, nicht nach alternativen Positionen suchen, bevor sie gehen, und kündigen, weil ein unvorhergesehenes Ereignis außerhalb des Jobs eingetreten ist.
Die neueren, genaueren Modelle zur Arbeitsverankerung messen die Bindungen einer Person sowohl zu ihrer Gemeinschaft als auch zu der Organisation, die sie beschäftigt.
Job Embeddedness hat drei Hauptkomponenten oder Dimensionen:
„Links“ sind einfach bedeutungsvolle Beziehungen. Praktische Möglichkeiten zur Erhöhung von Links könnten die Förderung eines Umfelds umfassen, in dem Arbeitsfreundschaften gefördert werden, die Zuweisung interner Mentoren anstelle vorübergehender Onboarding-Helfer und die Förderung abteilungsübergreifender, funktionsübergreifender kollaborativer Projekte. Forschung bestätigt speziell, dass Netzwerke über viele Teams hinweg ein Kernpfeiler der Arbeitseinbettung sind und positiv mit der Reduzierung von Fluktuationsabsichten korrelieren.
Die Verbesserung der „Passung“ für einen Mitarbeiter ist eine nuancierte Idee und erfordert situativen Kontext, aber im Grunde genommen sehen wir, dass sich die organisatorische Verpflichtung verstärkt, wenn wir unseren Mitarbeitern kontinuierliche Lernmöglichkeiten geben und ihnen die Autonomie geben, Geschäftsanliegen zu lösen. Wie sich das gestaltet, wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein.
Und die Erhöhung des „Opfers“ erfordert es, das Verlassen Ihres Unternehmens kostspielig zu machen. Das Angebot von festverzinslichen Optionen und langfristigen Vorteilen hält Austritte konstant zurück. Anstatt Standard-Austrittsinterviews am Ende durchzuführen, nachdem ein weiterer wertvoller Mitarbeiter verlorengegangen ist, sollten Sie in Erwägung ziehen, „Bleibe-Interviews“ durchzuführen, die Managern helfen, zu verstehen, was Menschen an ihr Unternehmen bindet, bevor es zu spät ist.
Letztendlich lautet die Frage: Was verlieren Mitarbeiter durch das Verlassen?
Wenn wir sie behalten wollen, sollte die Antwort etwas Bedeutungsvolles sein.
