Mit nachlassenden Gewinnen und einer Wende in der Versicherungsbranche setzt der neue CEO von Berkshire seine Amtszeit auf Berkshires Disziplin — und auf Geduld, die in Jahrzehnten gemessen wird.
Jakub Porzycki/NurPhoto via Getty Images
Es gibt CEO-Wechsel, die mit Feuerwerk, einem neuen Organigramm und einem dringenden Memo über den „ersten Tag“ einhergehen. Dann gibt es die Version von Berkshire Hathaway $BRK.B: Ein neuer CEO setzt sich hin, nimmt den Stift in die Hand und teilt den Aktionären mit, dass der Job im Grunde darin besteht, nichts mit fettigen Fingern zu berühren.
In seinem ersten Jahresbrief als CEO, stellte Greg Abel Berkshire weniger als Unternehmen denn als Verwahrungsvereinbarung dar. „Ihr Kapital ist mit unserem vermischt, aber es gehört nicht uns. Unsere Rolle ist die der Verwaltung.“ Dann erinnerte er die Investoren sofort daran, dass Warren Buffett immer noch der Vorsitzende des Unternehmens ist, immer noch „fünf Tage die Woche im Büro“, immer noch verfügbar, während Berkshire Versicherungen übernimmt, operiert und Kapital zuweist.
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Berkshire hat den Investoren immer eine besondere Art von Sicherheit verkauft: geduldiges Kapital, dezentrale Betreiber und eine Kultur, die die Aufmerksamkeitsspanne der Wall Street als Problem anderer Leute behandelt. Also muss Abel alle beruhigen, dass die Buffett-Ära wird nicht eingelagert und verstaut, während gleichzeitig glaubhaft dargelegt wird, dass Berkshires Kernversprechen auch ohne Buffetts Unterschrift bestehen kann.
Berkshires Quartal hilft zu erklären, warum Abel so großen Wert auf Beständigkeit legt. Der operative Gewinn fiel im vierten Quartal auf 10,2 Milliarden US-Dollar von 14,5 Milliarden US-Dollar im Vorjahr, wobei sowohl das Versicherungsgeschäft als auch die Versicherungserträge im Jahresvergleich stark zurückgingen. Doch die Gewinne zeigen auch, warum Berkshire den Leuten immer wieder sagt, sie sollen die Schlagzeilenzahlen ignorieren. Der Nettogewinn, der den Aktionären zurechenbar ist, belief sich auf 19,2 Milliarden US-Dollar für das Quartal, begünstigt durch Investitionsgewinne und belastet durch eine außerordentliche Wertminderung nach Steuern im Zusammenhang mit Kraft Heinz $KHC und Occidental $OXY. Im Bericht war Berkshire klar: Quartalsweise Investitionsgewinne und -verluste sind “normalerweise bedeutungslos” als Maß für die Geschäftsleistung.
Abels Brief liest sich wie ein sorgfältiger Versuch, die Vertrauensquelle vom Gründer auf die Institution zu verlagern — um klar zu sagen, dass Berkshire gebaut ist, um seine Legende zu überdauern. Wie ein Versuch, dieselbe „Ignoriere das Rauschen“-Disziplin auf die Nachfolgepläne des Unternehmens anzuwenden.
Fixieren Sie sich nicht auf die Quartalsschwankungen.
Fixieren Sie sich nicht auf die Persönlichkeit.
Beobachten Sie das System.
In seinem ersten Brief zeigte sich Abel nicht mit dem Verkauf eines Makeovers. Er präsentierte ein Rahmenwerk. Berkshires „Kultur und Werte“ werden nicht als weicher Vermögenswert oder Unternehmensstimmungsbrett dargestellt. Sie sind das Betriebssystem, das, was „meine tägliche Führung bestimmt“, schrieb er.
Abel machte auch deutlich, dass er sich nicht für die Lieblingsrolle der Wall Street bewirbt: „neuer Typ, der eine Menge Geld zurückgibt“. Bei Dividenden bleibt die Politik das Berkshire-Katechismus – dass das Unternehmen keine Barausschüttungen vornimmt, solange „mehr als ein Dollar Marktwert für die Anteilseigner mit jedem Dollar einbehaltener Gewinne wahrscheinlich geschaffen wird“. Es geht nicht um einen neuen Quarterback, der auffällige Anspielungen macht. Es geht darum, die gleiche Strategie zu fahren, bis die Verteidigung müde wird.
Dies war kein Quartal für einen Triumphzug. Berkshire verzeichnete 2025 Wertminderungen des Geschäfts- oder Firmenwerts nach Steuern in Höhe von 1,6 Milliarden Dollar. Das ist Buchhaltungssprache für „einige Dinge, die wir gekauft haben, sind nicht so viel wert, wie wir gesagt haben“, und es ist die Art von Detail, die Berkshire eher als Fußnote denn als Geständnis behandelt. Eine nicht zahlungswirksame Goodwill-Wertminderung in Höhe von 1,56 Milliarden Dollar, die im 10-K offengelegt wurde, ließ den Betriebsrückgang im vierten Quartal schlechter aussehen als die zugrunde liegende Laufleistung.
Rückkäufe wurden weiterhin als Option und nicht als Versprechen behandelt. Berkshires Jahresbericht legte die wichtige Einschränkung dar – Rückkäufe erfolgen nicht, wenn sie die konsolidierten Bargeld-, Barmitteläquivalente und Treasury-Bill-Bestände unter 30 Milliarden Dollar drücken würden – und lieferte dann die Pointe: „Es gab 2025 keine Aktienrückkäufe.“ Diese Entscheidung sieht noch bewusster aus gegen die Art und Weise, wie Berkshire beschreibt, was wirklich wichtig ist. Bevor man ins Detail geht, bekräftigte der Jahresbericht die Vorliebe des Unternehmens für Betriebsergebnisse gegenüber GAAP-Nettogewinnen und verwies dann auf eine Tatsache, die Berkshire liebt, weil sie schwer zu bestreiten ist. 2025 erzielte Berkshire 46 Milliarden Dollar an Nettocashflows aus operativen Tätigkeiten.
Das Argument ist, dass Berkshire keine neue Geschichte braucht, weil es bereits die einzige hat, an die es wirklich glaubt: diszipliniertes Underwriting, dauerhafte operative Geschäfte und Kapitalallokation, die wartet, bis die Mathematik attraktiv ist und der Moment passt.
Abel wich dem offensichtlichen Vergleich nicht aus. „Warren ist offensichtlich eine sehr schwierige Nummer zu folgen“, schrieb er. Dann setzte er einen Zeitrahmen, um das Gespräch aus dem Schatten zu bringen. „Der Zeithorizont unserer Eigentümer erstreckt sich über die Amtszeit eines einzelnen CEO hinaus“, schrieb Abel. „Ich werde nicht für die nächsten 60 Jahre Ihr CEO sein, da einfache Mathematik das – sagen wir mal – zu einem ehrgeizigen Plan macht.“
„Aber in 20 Jahren“, sagte er, „möchte ich, dass Sie – oder Ihre Nachkommen – stolz darauf sind, dass Ihr Unternehmen noch stärker ist.“ Dies ist keine kurze Zwischenphase zwischen zwei Epochen. Es ist der Beginn einer neuen.
Abel sagt nicht, dass er Buffetts 60-jährige Laufbahn wiederholen kann. Abel ist 63; selbst beim Zinseszins gibt es Grenzen. Und Abel sagt auch nicht, dass er hier ist, um eine Übergangsfigur zu sein. Er beansprucht die Art von Startbahn, die Investoren dazu zwingt, ihn zu seinen eigenen Bedingungen ernst zu nehmen.
Aber gleichzeitig hielt er Buffett in der Geschichte nah. Buffett ist kein emeritierter Maskottchen oder ein zeremonieller Vorsitzender. Abel schrieb, dass Berkshire „glücklicherweise“ Buffett im Büro hat. Die Botschaft an die Aktionäre ist klar: Kontinuität ist kein Diskussionsthema; es ist physisch präsent in Omaha, Nebraska. Das ist ein geschicktes Stück Nachfolgechoreografie: Der neue CEO verspricht Unabhängigkeit auf lange Sicht, während er alle beruhigt, dass der ursprüngliche Quellcode noch leicht zugänglich ist.
Man kann auch sehen, wie sich die nächste Phase der öffentlichen Choreografie von Berkshire formt. Auf der Aktionärsversammlung im Mai, die erste Q&A soll Berichten zufolge Abel zusammen mit Ajit Jain zeigen, und ein zweites Q&A-Panel wird BNSF-CEO Katie Farmer und NetJets-CEO Adam Johnson einbeziehen. Das ist immer noch Berkshire, immer noch langsam, immer noch fokussiert auf die Jahreshauptversammlung. Es erweitert auch das Rampenlicht in einer Weise, die Abels breitere Behauptung leise unterstützt, dass die Beständigkeit von Berkshire darin besteht, „zu wissen, wer wir sind und wie wir arbeiten“, nicht darin, dass eine einzelne Person ans Mikrofon tritt.
Abel versucht, zwei Dinge gleichzeitig zu tun: den Buffett-Bonus nicht über Nacht verschwinden zu lassen und die lange Arbeit zu beginnen, sicherzustellen, dass Berkshire als Institution und nicht als Persönlichkeitskult bewertet wird.
Berkshires Geldhaufen ist zu einem wiederkehrenden Charakter geworden sein eigener wiederkehrender Charakter, der Typ, der in jede Szene hineinplatzt und nach Zeilen verlangt. Abel weiß das, also spricht er es direkt an. „Viele Male in Berkshires Geschichte haben einige Beobachter vorgeschlagen, dass unsere beträchtliche Barposition einen Rückzug vom Investieren signalisiert“, schrieb er. „Das tut es nicht.“
Die Bilanz zeigt das Ausmaß der Debatte. Allein im Segment „Versicherung und Sonstiges“ listet Berkshire 47,7 Milliarden Dollar an Bar- und Barmitteläquivalenten und 321,4 Milliarden Dollar in kurzfristigen Schatzwechseln zum Jahresende auf. In der Erzählung des Jahresberichts beschreibt Berkshire „Barmittel, Barmitteläquivalente und US-Schatzwechsel“, die von seinen Versicherungs- und anderen Unternehmen gehalten werden, als 369 Milliarden Dollar, abzüglich Verbindlichkeiten für nicht abgewickelte Schatzwechselkäufe. Addiert man die 4,2 Milliarden Dollar an Bar- und Barmitteläquivalenten im Segment Eisenbahn, Versorgungsunternehmen und Energie hinzu, ergibt sich über das gesamte Unternehmen hinweg etwa 373 Milliarden Dollar. Dieser Haufen schafft ein ständiges zweischneidiges Argument. Die eine Seite sieht Optionalität und krisenbereite Feuerkraft. Die andere sieht das geduldigste Eingeständnis der Welt, dass Berkshire zu groß ist, um genügend lohnenswerte Geschäfte zu finden.
Abel versuchte, die Debatte zu beenden, indem er darauf hinwies, was Berkshire gekauft habe. Im Jahr 2025, schrieb er, kündigte Berkshire die Übernahme von „zwei sehr unterschiedlichen Unternehmen: OxyChem und Bell Laboratories“ an. Er ging besonders darauf ein, Bell als die Art von Unternehmen zu beschreiben, die Berkshire liebt – essenziell und geführt von Leuten, die wahrscheinlich nie den Ausdruck „Markenauffrischung“ verwenden würden. Abel lieferte dann den möglicherweise typischsten Berkshire-Schlusssatz: „Wir wünschen uns nur, es wäre zehnmal größer gewesen.“
Berkshire kann immer noch Dinge finden, die es mag. Berkshires Problem ist der Maßstab. Selbst gute Deals können sich wie Nebenquests anfühlen, wenn man Hunderte Milliarden an liquiden Mitteln verwaltet – und versucht, Kapital zu investieren, ohne die Disziplin zu beeinträchtigen.
Der andere Grund, warum sich Abel Geduld leisten kann, ist, dass Berkshires Motor immer noch das tut, wofür er gebaut wurde, selbst wenn er sich in Zyklen bewegt. Der Jahresbericht stellte fest, dass Berkshire 2025 eine kombinierte Schaden-Kosten-Quote von 87,1 % über seine Sach- und Unfallversicherungsgeschäfte erzielte. Es wurde auch der weniger tröstliche Teil anerkannt: Nach mehreren Jahren der Verbesserung der Preise und Vertragsbedingungen begann die Branche 2025 „eine Verlangsamung oder Umkehrung“ zu verzeichnen, „insbesondere in der zweiten Jahreshälfte“, was „wahrscheinlich bedeutet, dass wir für eine gewisse Zeit weniger Sach- und Unfallversicherungsgeschäfte tätigen werden.“
Abel klang sogar ein wenig wie ein Manager, der in Echtzeit versucht, Heldenverehrung abzuwehren: „Die Natur kontrolliert die Winde, nicht Warren und schon gar nicht ich.“
Der Zyklus verschiebt sich. Die Erträge aus der Versicherungszeichnung fielen im vierten Quartal auf 1,6 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 3,4 Milliarden US-Dollar im Vorjahr, und die Einnahmen aus Versicherungsinvestitionen gingen von 4,1 Milliarden US-Dollar auf 3,1 Milliarden US-Dollar zurück. Berkshires Betriebsergebnis fiel ebenfalls, obwohl das Unternehmen betonte, dass vierteljährliche Investitionsschwankungen eine Art buchhalterische Täuschung sind, die Anleger glauben lassen kann, sie seien informiert, während sie tatsächlich in die Irre geführt werden. Dennoch versprach Abel, Investitionen zu vermeiden, 'die das Gefüge der Gesellschaft untergraben oder den Ruf von Berkshire gefährden könnten.'
Abel übernimmt ein Unternehmen mit einem nach wie vor starken, aber nicht mehr einfacher werdenden Versicherungszyklus, einem Marktumfeld, das viele Aktivitäten, aber nicht genügend Nadelstiche bietet, und einer Bilanz, die fast alles finanzieren kann – solange der Preis Sinn macht und das Risiko vertretbar ist. Wenn Abel als CEO von Berkshire definiert wird, dann wahrscheinlich nicht durch ein Quartal oder einen Brief. Es wird der Moment sein, wenn Geduld aufhört, eine Tugend zu sein, und anfängt, ein Test zu werden: Der Tag, an dem die Welt in einer Weise zerbricht, die echte Schnäppchen schafft, und der neue Verwalter beweisen muss, dass er entschlossen handeln kann.
Abel versucht nicht, die Investoren mit einem neuen, aufregenden Berkshire zu beeindrucken. Er versucht, sie davon zu überzeugen, dass Berkshires alte Versprechen auch dann noch funktionieren, wenn sich der Erzähler ändert. Er hat sogar einen Zeitrahmen für die Wette. Nicht das nächste Quartal. Nicht die nächste Hauptversammlung. Man sieht sich in 20 Jahren.
