Boeing kann wieder auf die Beine kommen. So geht es

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Wenn einige 33.000 Boeing-Maschinisten legten ihre Arbeit nieder in diesem Monat war es nur das Neueste in eine Reihe schlechter Nachrichten hat einen der größten Produktionskonzerne der USA getroffen, der fast die Hälfte der Passagierflugzeuge der Welt herstellt . Die zwei Abstürze von Boeing 737 Max im Jahr 2018 und 2019 sowie die herausgeflogene Türverkleidung einer 737 von Alaska Airlines tragen zu den schlechten Nachrichten für ein Unternehmen bei, dessen Der Aktienkurs ist gesunken 60 % in den letzten fünf Jahren.

Nach dem Türvorfall in diesem Jahr drosselten die bundesstaatlichen Sicherheitsbehörden Boeings zulässige Produktion auf 38 Flugzeuge pro Monat, also weniger als die Hälfte der Kapazität – ein schwerer Schlag für eine Auftragsbuch von 6.165 Flugzeugen, darunter 4.744 737er. Boeings Vorstand entließ den CEO David Calhoun und stellte einen Außenseiter, Kelly Ortberg einen ausgebildeten Ingenieur und Veteran bei anderen Luftfahrtunternehmen ein, um Boeing umzukrempeln. Eine seiner ersten großen Schritte war die Entlassung von Ted Colbert, dem Chef von Boeings großem Verteidigungs- und Raumfahrtgeschäft. Diese Sparte macht im Moment nicht nur mit Verteidigungsaufträgen Verluste (762 Millionen Dollar im ersten Halbjahr dieses Jahres und ungefähr das gleiche Jahr vorher), wurde auch die undichte Blechdose gebaut, in der zwei NASA-Astronauten, Sunita Williams und Butch Wilmore bis nächstes Jahr auf der Internationalen Raumstation gefangen saßen.

Wie wird Ortberg Boeing umkrempeln? Wir haben mit Management und Luftfahrtexperten gesprochen und sie gefragt, was sie Ortberg in Ohr flüstern würden.

Boeings Probleme

Es besteht allgemeine Übereinstimmung darüber, dass die Probleme von Boeing in einer Unternehmenskultur wurzeln, in der Financial Engineering inzwischen einen höheren Stellenwert als Luft- und Raumfahrttechnik hat. Ortbergs wichtigste Aufgabe besteht darin, Boeing als ein von seinen Ingenieuren geführtes Unternehmen wiederaufzubauen, das Qualität, Innovation und Sicherheit an erste Stelle setzt.

Boeings Probleme haben fünf Ursachen, sagt Bill George, der früher die Avionik-Abteilung bei Honeywell leitete, die Boeing mit Steuerungssystemen belieferte, und heute an der Harvard Business School lehrt. Bei diesen fünf Ursachen handele es sich seiner Ansicht nach um die fünf aufeinanderfolgenden Boeing-CEOs im 21. Jahrhundert, die das Unternehmen von einer ingenieurgeführten Firma, deren Fokus auf Innovation, Qualität und Sicherheit lag, in einen an allen Ecken und Enden sparenden, auf Quartalsgewinne ausgerichteten Giganten verwandelten, der seit 60 Jahren kein neues Flugzeug mehr konstruiert hat.

„Die Probleme bei Boeing rühren von der Unternehmenskultur her“, sagt David Michaeli, ein Anwalt bei Hogan Lovell, der seit mehr als zwei Jahrzehnten Mandanten aus der Luftfahrtbranche vertritt.

„Das kulturelle Problem war eine Abkehr von Qualität und Innovation hin zu Kostensenkung“, sagt Usha Haley, Professorin an der Business School der Wichita State University und langjährige Boeing-Beobachterin. Das Problem sei Boeings Outsourcing, eine Entwicklung, die vor mehr als 20 Jahren begann, als Boeing das in Wichita ansässige Unternehmen Spirit AeroSystems ausgliederte, das Flugzeugrumpfteile baut. „Wenn man die Produktion auslagert, verliert man die Kontrolle über Qualität und Koordination“, sagt Haley.

„Sie müssen eine Kultur perfekter Qualität und perfekter Sicherheit wiederherstellen“, sagte George. „Das hängt ganz und gar von der Belegschaft ab. Das Management kann das nicht verordnen, man kann sich nicht selbst durch Audits und Kontrollen auf Topqualität vorbereiten, man muss sie einbauen und produzieren.“

Doch eine Unternehmenskultur zu verändern, ist weder einfach noch leicht. Es kann Jahre dauern, bis eine Trendwende erreicht ist. „Es beginnt ganz unten und ganz oben“, sagt Linda Argote, Professorin für Organisationspsychologie an der Business School der Carnegie Mellon University. „Man muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich frei fühlen, etwas zu sagen, wenn sie ein Problem sehen“, sagt sie. Und Boeing muss eine Führungsposition für das Thema Sicherheit schaffen, fügt Argote hinzu, „jemanden, der immer das Thema Sicherheit im Auge behält.“

Das werde Zeit brauchen, sagt George, der sich mit dem Wandel der Unternehmenskultur beschäftigt hat. Zunächst müsse Boeing die von Jack Welch inspirierte Kultur des „Kosten senken und nicht investieren“ aufgeben, wie George es nannte. Diese Kultur war in den späten 1990er- und frühen 2000er-Jahren bei Unternehmensmanagern sehr beliebt, führte aber letztlich zur Zerschlagung von Welchs Unternehmen General Electric.

Der 64-jährige Ortberg muss sich dazu verpflichten, ein ganzes Jahrzehnt bei Boeing zu verbringen. „Wenn man fünf Jahre bleibt, wird sich seine gute Arbeit umkehren“, sagte George. „Um eine alte Unternehmenskultur mit Mitarbeitern, die schon lange dort sind, dauerhaft zu verändern, muss man dabei bleiben.“

Der Schlüssel zum Überleben von Boeing, so George, liege tatsächlich in der Entwicklung eines neuen Flugzeugs. Die beliebte 737, das Arbeitspferd der meisten Fluggesellschaften, basiert auf einem 60 Jahre alten Design. Boeing müsse in ein neues Schmalrumpfflugzeug investieren, das auf den neuesten Erkenntnissen in Aerodynamik und Technik basiere, sagte George. Doch um ein solches Flugzeug vom Konzept bis zur kommerziellen Zulassung zu bringen, werde es mindestens acht Jahre dauern.

Die Regulierungsbehörden

Boeing muss zudem das Vertrauen der staatlichen Regulierungsbehörden zurückgewinnen.

„Die Herausforderung für Boeing besteht darin, die Sicherheit wiederherzustellen, die Beziehung zur FAA wiederherzustellen und gleichzeitig das Geschäft am Laufen zu halten. Und das ist ein sehr schwieriger Balanceakt“, sagte David Primo, Professor an der University of Rochester und Autor eines Buches über Flugverkehrsvorschriften. Die Türverkleidung von Alaska Airlines hat große Bedenken hinsichtlich der Qualitätskontrollen in der Produktionslinie aufgeworfen.

„Die FAA wird Boeing jetzt an die kurze Leine nehmen“, sagte Primo. „Sie wird ihnen im Zweifelsfall viel weniger Vertrauen schenken, wenn es um die Konstruktion von Flugzeugen geht, was die Fähigkeit des Herstellers, schnell zu reagieren, einschränken könnte. Das bedeutet, dass es möglicherweise etwas länger dauert, bis die Flugzeuge die Produktionslinie verlassen und in die Hände der Fluggesellschaften gelangen.“

Erste Schritte

Beobachtern zufolge hat Boeing bereits die ersten Schritte unternommen, um seinen Schwerpunkt wieder auf den Bau der besten Flugzeuge zu verlagern. Das Unternehmen hat dem Rückkauf des Flugzeugrumpfherstellers Spirit zugestimmt, und Ortberg hat zugesagt, den Hauptsitz von Boeing zurück nach Seattle zu verlegen, das das Unternehmen 2001 in Richtung Chicago verlassen hatte. Im Jahr 2021 zogen die Büros der Geschäftsführung nach Arlington, Virginia, außerhalb von Washington.

Argote sagte, die Verlegung des Firmensitzes zurück nach Seattle, wo Boeing sein größtes Montagewerk hat, „sendet ein Signal, wie wichtig die Produktion ist, und bringt [Ortberg] an einen Ort, an dem er mehr lernen und Dinge mitbekommen kann, die in der Fabrikhalle passieren.“

Brände löschen

Das größte Problem für das Unternehmen ist der Streik. Die Maschinisten haben das Angebot einer Lohnerhöhung von 25 Prozent über vier Jahre ausgeschlagen und liegen nun vor einem Angebot von 30 Prozent. Aber sie sind wütend und befürchten, dass die Lohnerhöhungen nicht bei den hohen Lebenshaltungskosten in Seattle helfen . Sie befürchten, dass die Automatisierung viele Arbeitsplätze vernichten könnte. Und sie befürchten, dass Boeing verlieren wird, wenn die Unternehmensführung sich nicht auf Sicherheit und Qualitätskontrolle konzentriert.

Rechtsanwalt Michaeli sagt, seine Mandanten, zu denen auch Fluggesellschaften gehören, seien von Boeing frustriert. „Die Leute wollen wirklich, dass Boeing erfolgreich ist, und sie wollen wirklich, dass Boeing seine Verpflichtungen gegenüber seinen Kunden erfüllt.“ Die wichtigste Verpflichtung bestehe darin, Flugzeuge auszuliefern. Ohne eine sichere Versorgung mit neuen Flugzeugen können Fluggesellschaften ihre Routen nicht planen, keine Passagiere befördern und kein Geld verdienen.

Über den Streik hinaus hat Boeing auch mit massiven Cashflow-Problemen zu kämpfen. Der Konzern verliert in der ersten Jahreshälfte rund 7,28 Milliarden Dollar und schloss das zweite Quartal mit nur 11 Milliarden Dollar in bar und 58 Milliarden Dollar Schulden ab.

„Wenn dieser Streik länger als ein paar Wochen andauert, müssen sie, um ihre Investment-Grade-Anleihenbewertung zu behalten, Aktien ausgeben“, sagte Tony Bancroft, ein ehemaliger Marineflieger, der jetzt den Gabelli Commercial Aerospace & Defense ETF verwaltet. Er erwartet, dass Boeing zwischen 10 Milliarden Dollar emittieren wird. Löwe und 30 Milliarden Dollar an Aktien. Bei einer Marktkapitalisierung von 59 Milliarden Dollar bedeutet das eine enorme Verwässerung für die bestehenden Aktionäre. Aber sobald das erledigt ist und Boeing das Bargeld hat, um den Betrieb wieder aufzunehmen, seine Sicherheitsprobleme zu beheben und ein neues Flugzeug zu entwickeln, wird das Auftragsbuch das Unternehmen nach vorne katapultieren.

Auch Verteidigungsprojekte werden Früchte tragen, darunter der Düsentrainer T-7A für die US-Luftwaffe, dessen Entwicklung Boeing Milliarden an Kostenüberschreitungen gekostet hat – der aber zu einem Profitcenter wird, sobald die Luftwaffe mit der Auslieferung beginnt und die US-Verbündeten sich beteiligen.

„Sobald Boeing die nötige operative Hebelwirkung erreicht hat und mindestens 50 737-Flugzeuge pro Monat produziert“, sagte Bancroft, „wird es wieder ein sehr profitables Geschäft.“