Es gibt ein zunehmendes Bewusstsein in den Vorständen, dass eine effektive Nachfolgeplanung einen gezielteren Ansatz erfordert.
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Der Wechsel der CEOs hat sich beschleunigt und bleibt hoch, da er zu einem bestimmenden Merkmal des modernen Unternehmenslebens wird. Erst letzte Woche kündigte der Walmart $WMT-CEO Doug McMillon seinen Rücktritt an nach mehr als einem Jahrzehnt an der Spitze des Einzelhandelsriesen.
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Ein Teil dieses Wechsels ist darauf zurückzuführen, dass die alte Garde ins Rentenalter kommt. Ein weiterer Teil ist auf Investorenaktivismus zurückzuführen, der mehr Rücktritte und Entlassungen auslöst. Und dann gibt es noch die „Disruptionsmüdigkeit“, die alle entlang der Unternehmens- und Investitionsnahrungskette betrifft. Die Pandemie hat die Betriebsweise vieler Unternehmen verändert, Arbeitsteams sind geografisch verstreuter als je zuvor, die politische Landschaft ist so volatil und unvorhersehbar wie nie zuvor, und aufkommende KI-Technologie droht in den kommenden Jahren fast alles zu verändern.
Und während all dies passiert, versuchen Unternehmensvorstände, die Stabilität zu maximieren und die Nachfolgeplanung in unsicheren Zeiten zu stärken.
„Jetzt mehr denn je erkennen die Vorstände die Notwendigkeit einer proaktiven CEO-Nachfolgeplanung“, sagte Deb Rubin, Senior Partnerin und Leiterin der CEO- und Vorstandsservices bei der Beratungsfirma RHR International.
Laut neuen Daten der Führungsberatungsfirma Russell Reynolds Associates (RRA) traten im dritten Quartal 2025 weltweit 174 CEOs zurück. Allein beim S&P 500 gab es 50 Abgänge, gegenüber 45 im Vorquartal.
Während die Amtszeiten kürzer werden und der Aktionärsaktivismus zunimmt, greifen immer mehr Unternehmen außerhalb ihrer eigenen Organisation nach der Spitzenposition. Im vergangenen Jahr sank die interne Nachfolgeregelung bei S&P 500-Unternehmen auf 69%, 10 Punkte weniger als im Vorjahr.
Weltweit sind 88% der neuen CEOs erstmalig in dieser Position. S&P 500-Unternehmen neigen dazu, erfahrenere CEOs zu ernennen.
Es gibt ein wachsendes Bewusstsein in den Vorständen, dass effektive Nachfolgeplanung einen bewussteren Ansatz erfordert.
„Alles ist jetzt öffentlicher als früher“, sagte Dan Russell, Senior Partner und globaler Leiter der Bewertung bei RHR International. „Die Vorstände sind stärker in die Nachfolgeplanung eingebunden, weil es einige bedeutende und etwas peinliche Misserfolge gegeben hat.“
Als Reaktion darauf verwandeln viele Unternehmen die Nachfolgeplanung von einem periodischen Ereignis als Reaktion auf den Weggang eines CEO zu einer kontinuierlicheren Disziplin, die von Verhaltenswissenschaften, psychologischen Bewertungen und KI-Modellierung unterstützt wird.
„Ein schlechter Nachfolgeplan kann katastrophale und weitreichende Schäden in Bezug auf Kultur, Finanzen und Strategie verursachen und einen unvermeidlichen Übergang in eine destabilisierende Krise verwandeln“, sagte Russell.
Die moderne Unternehmensführung erfordert jetzt einen strategischen, proaktiven und fortlaufenden Ansatz. Die Experten von RHR sagen, dass die effektivsten Unternehmen die Entwicklung des nächsten CEOs planen, sobald ein neuer die Position übernimmt.
Nennen Sie es Risikomanagement, das ebenso kritisch für Stabilität ist wie rechtliche Compliance oder Cybersicherheit.
Die hochmoderne Nachfolgeplanung beginnt mit dem „Was“ statt mit dem „Wer“, sagte Russell.
„Es ist sehr verlockend, die Nachfolgeplanung um eine Person herum zu strukturieren, die als ‚Thronfolger‘ scheint
ersichtlich ist“, sagte Russell. „Was tatsächlich am wichtigsten ist, ist zu definieren, was der nächste CEO in welchem Kontext erreichen muss — anstatt auf die Vergangenheit zu schauen oder einen vorherigen CEO zu spiegeln.“
„Ebenso wichtig ist es, zukunftsorientiert zu sein und zu definieren, was vom nächsten CEO verlangt wird, basierend auf der Strategie und den Marktkräften, mit denen das Unternehmen konfrontiert sein wird“, fügte er hinzu.
Moderne Bewertungen kombinieren quantitative Daten mit qualitativen Einblicken in den Führungsstil, was einen CEO-Kandidaten motiviert und welche Entscheidungen er unter Druck getroffen hat. Verhaltenswissenschaft ist in diesem Kontext sehr aufschlussreich, sagte Russell.
„Nachfolgeplanung ist eine sehr kritische und kostspielige Investition“, sagte er. „Man möchte die bestmöglichen Entscheidungen treffen, basierend auf allen verfügbaren Daten. Die Unternehmen, die dies am besten machen, vergleichen die Fähigkeiten des Führers mit dem Profil dessen, was in der Zukunft benötigt wird, anstatt mit einem generischen Profil.
„Die erfolgreichsten Unternehmen betrachten eine Kombination aus nachgewiesener vergangener Leistung, ergänzt durch ein tieferes Verständnis dafür, wie die Person denkt, warum sie sich in bestimmten Situationen so verhält und was sie motiviert“, fügte er hinzu.
Das ist länger, als die meisten Vorstände denken, und länger als der standardmäßige Fünfjahreszeitraum, den viele Unternehmen für die Nachfolgeplanung verwenden. Dies ist ein wesentlicher Treiber dafür, dass Unternehmen extern nach neuer Führung suchen, sagte Russell.
„Frühe Identifizierung und Investition in zukünftige Führungskräfte ist der Schlüssel zum Aufbau einer internen Führungspipeline“, sagte er.
Ein Hindernis für die frühzeitige Identifizierung potenzieller interner Kandidaten ist die Sichtbarkeit.
„Die ranghöchsten Führungskräfte und Vorstandsmitglieder haben naturgemäß nur begrenzten Zugang zu einigen aufstrebenden Führungskräften und anekdotischen Beweisen (das „Bauchgefühl“) aus diesen Interaktionen, die bei Nachfolgeentscheidungen überbetont werden“, sagte Russell. „Objektive Daten zu Führungsstil und -fähigkeit werden zunehmend genutzt, um potenzielle Nachfolger anhand einer gemeinsamen Metrik zu vergleichen und eine bessere Arbeit bei der Identifizierung von ‚verborgenen Talenten‘ in tieferen Unternehmensebenen und zu einem früheren Zeitpunkt ihrer Karriere zu leisten.“
„Der CEO der nächsten Generation wird sich vor allem in Bezug auf Hintergrund und Denkweise unterscheiden“, sagte Russell.
„Wir werden anfangen, CEOs aus einem breiteren Spektrum von Geografien und Hintergründen zu sehen“, sagte er. „Wir sehen bereits, dass Unternehmen beginnen, andere Profile zu rekrutieren als bisher. Sie suchen über die Ivy-League hinaus nach ihren zukünftigen Führungskräften und zeigen zunehmendes Interesse an Personen ohne traditionellen akademischen Hintergrund.“
Großartige CEOs arbeiten mit ihren Personalverantwortlichen zusammen, „um einen robusten und stets aktuellen Nachfolgeplanungsprozess zu schaffen, um die nächste Generation von Führungskräften für alle kritischen Rollen zu entwickeln, einschließlich der CEO-Rolle“, sagte Rubin. „Dies ist ein proaktiver, absichtlicher Prozess, der die Klärung der Art von Führung umfasst, die in Zukunft benötigt wird, die Bewertung von Führungskräften anhand dieses Profils und die systematische Bereitstellung von herausfordernden Aufgaben, Entwicklungshilfe und Feedback, um ihr Wachstum zu maximieren.
„Sich darauf zu verlassen, dass die nächsten internen CEO-Nachfolger einfach auftauchen, ist wie auf der Autobahn im Gokart zu fahren“, sagte Rubin. „Sie könnten es schaffen, aber die Chancen stehen gegen Sie.“
