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Die meisten CFOs stoßen an eine Decke, die nichts mit ihrem finanziellen Rekord zu tun hat. Neue Forschung benennt die Fähigkeiten, die diejenigen unterscheiden, die durchbrechen.
Nitat Termmee / Getty Images
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Sunil Mathur von Siemens, Carol Tomé von UPS und Murray Auchincloss von BP $BP machten jeweils den Sprung vom CFO zum CEO. Sie sind keine Ausreißer. Wharton-Daten zeigen, dass 8,4 % der aktuellen Fortune 500 und S&P 500 CEOs von der Position des CFO befördert wurden, gegenüber 5,8 % vor einem Jahrzehnt. Die Trendlinie bewegt sich in eine Richtung. Aber die Mehrheit der CFOs macht diesen Sprung immer noch nicht. Das Hindernis ist nicht der Ehrgeiz. Es sind die Fähigkeiten, die sie dorthin gebracht haben.
Die Rolle erfordert jetzt mehr als Finanzen. Zwischen 2016 und 2021 hat sich die Zahl der CFOs, die für die digitalen Aktivitäten ihrer Organisation verantwortlich sind, mehr als verdreifacht, laut McKinsey. Investor Relations folgten dem gleichen Verlauf. Im Jahr 2016 gaben 44% der CFOs an, dass sie es verwalteten. Bis 2021 taten es fast 66%. Weder die digitale Aufsicht noch Investor Relations sind Aufgaben des Finanzberichtswesens. Beide erfordern eine Art von Urteilsvermögen, das die Ausbildung in der Buchhaltung nicht aufbaut, und beide stellen CFOs vor Zielgruppen, die sie als Unternehmensführer und nicht als Finanztechniker bewerten.
"CEOs suchen nach einem Co-Piloten, der die Zahlen synthetisieren und eine umfassende Strategie entwickeln kann, die die Bedürfnisse der Kunden, interne Fähigkeiten und die Wettbewerbspositionierung integriert", sagte David Wessels, Finanzprofessor an der Wharton School, der das CFO-Programm bei der Wharton Executive Education leitet. "Sie erwarten von ihren CFOs viel mehr als nur das Sammeln und Berichten von Buchhaltungszahlen."
Für viele Finanzleiter erfordert die Erfüllung dieses Mandats einen grundlegenden Wandel in ihrer Denkweise.
Die meisten CFOs haben einen Hintergrund in der Buchhaltung, was sie als lineare Denker prägt, die darin herausragend sind, gut strukturierte Probleme zu lösen. Aber die Herausforderungen, denen sich Organisationen heute gegenübersehen – Marktstörungen, kulturelle Verschiebungen in der Organisation, komplexe M&A-Integrationen – sind selten gut strukturiert. Die verfügbaren Daten zu ihrer Bewältigung sind oft unvollständig oder widersprüchlich. Der Anspruch auf Gewissheit ist ein Kennzeichen finanzieller Integrität und steht im Widerspruch zur Notwendigkeit des CEO, unter Bedingungen unwiderlegbarer Unsicherheit mutige Entscheidungen zu treffen. Die Präzision, die einen großartigen CFO ausmacht, kann einen schlechten strategischen Navigator bilden.
Deloittes CFO-Bereitschaftsstudie 2026 fand dass Führungskräfte, deren Kalender mit Arbeiten vollgepackt sind, die nur sie erledigen können, möglicherweise das Gegenteil von Bereitschaft signalisieren. Die Rolle des CFO erfordert die Fähigkeit zu delegieren, ein starkes Führungsteam aufzubauen und die Entscheidungsfindung zu skalieren, indem andere die meisten täglichen funktionalen Aufgaben übernehmen. Jason Winkler, CFO von Motorola Solutions $MSI, brachte es direkt auf den Punkt: "Finanzen sind kein Zuschauersport. Ich habe Finanzen immer mit einer operativen Denkweise angegriffen: Probleme lösen, nicht über Probleme berichten." Eine breitere Präsenz im gesamten Unternehmen zu gewinnen, ist der Weg, wie Finanzleiter die Glaubwürdigkeit aufbauen, die die Rolle des CEO erfordert. Das bedeutet, sich durch Finanzplanung und -analyse, Treasury, M&A und Investor Relations zu drehen und operative Ergebnisse gemeinsam mit kommerziellen und Lieferkettenteams zu gestalten.
Der Kernwert des CFO liegt zunehmend in der Fähigkeit, diese breite Erfahrung als Daten zu kontextualisieren und zu kommunizieren. Finanzgeschichtenerzählen entwickelt sich von einer weichen Fähigkeit zu einer Hauptfunktion. Es bedeutet, komplexe Modelle in eine klare, überzeugende Erzählung zu übersetzen, die die Führungsebene, den Vorstand und die Investoren beeinflusst. „Wenn Sie als Buchhalter wahrgenommen werden, werden Sie auch so behandelt“, sagte Wessels. „Ihr Zugang zum Vorstand bedeutet, dass Sie ein strategischer Denker mit einem guten Gespür für den Raum sein müssen.“
Der Umfang der CFO-Rolle umfasst auch die Technologiestrategie. Workday $WDAY-Forschung beschreibt den modernen Finanzleiter als zunehmend verantwortlich für die KI-Aufsicht, Datenverwaltung und die Integrität von maschinell generierten Finanzinformationen. Die Finance Trends 2026-Umfrage von Deloitte hat herausgefunden dass 57 % der Finanzleiter jetzt sagen, dass sie zu den wichtigsten Strategiebeeinflussern in ihren Organisationen gehören.
KI ist das Gebiet, in dem dieser Anspruch getestet wird. Ambitionierte CFOs, die als ernsthafte CEO-Kandidaten angesehen werden möchten, müssen mehr tun, als nur ein Werkzeug zu steuern. Sie müssen KI in Unternehmenswert umwandeln: die richtigen Wetten finanzieren, die Einführung durch Prozessneugestaltung skalieren und eine Governance einführen, damit die Organisation den Entscheidungen, die die Technologie unterstützt, vertraut.
Der CFO, der es bis an die Spitze schafft, ist nicht derjenige, der die Finanzen am vollständigsten beherrschte. Es ist derjenige, der jahrelang daran gearbeitet hat, Unternehmensglaubwürdigkeit, Kommunikationsfähigkeit und strategische Instinkte aufzubauen, die allein durch Zahlen niemals vermittelt werden könnten.
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