Lass uns über all diese Co-CEOs sprechen.

Co-CEO-Modelle beschäftigen uns in letzter Zeit aufgrund jüngster Ankündigungen einiger großer Unternehmen:

• Oracle $ORCL ernannte Clay Magouyrk und Mike Sicilia zu Co-CEOs und ersetzte damit Safra Catz, die in die Rolle der stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden wechselt.
• Spotify $SPOT gab bekannt, dass es von Gustav Söderström und Alex Norström geleitet wird, während der Unternehmensgründer Daniel Ek in die Rolle des Executive Chairman wechselt.
• Comcast $CMCSA ernennt Michael Cavanagh ab dem nächsten Jahr zum Co-CEO, zusammen mit dem derzeitigen Vorsitzenden und CEO Brian Roberts.

Es gibt Hinweise darauf, dass Co-CEO-Arrangements laut einer oft zitierten Studie von Harvard Business Review aus dem Jahr 2022 zu besseren finanziellen Ergebnissen führen können. Studie von Harvard Business Review aus dem Jahr 2022. Die Studie zeigte, dass Co-CEO-Strukturen bei börsennotierten Unternehmen eine durchschnittliche jährliche Rendite von 9,5 % für die Aktionäre erzielten, verglichen mit einer durchschnittlichen Rendite von 6,9 % für andere Unternehmen in ihren relevanten Indizes. Es gibt mehrere Faktoren, die dazu beitragen, ob eine Doppelspitzenstruktur Erfolg hat oder scheitert, und niemand behauptet, dass zwei CEOs automatisch besser sind als einer.

Die Beziehungsqualität zwischen Co-CEOs ist ein klarer Faktor, da Akademiker und Wirtschaftsführer sagen, dass Vertrauen, Rollenverständnis, abgestimmte Anreize und vereinbarte Streitbeilegungsmechanismen entscheidend für die Ergebnisse sind. Wenn diese Faktoren nicht vorhanden sind, scheitert Co-Leadership oft.

Aber Beziehungsqualität oder gute Chemie sind auch kein Allheilmittel.

Netflix $NFLX hat es bekanntermaßen geschafft, das Modell zum Erfolg zu führen, ebenso wie die Investmentfirma KKR. Bei der globalen Architektur- und Designfirma Gensler war die Erfahrung so positiv, dass die Co-CEOs Jordan Goldstein und Elizabeth Brink eine Co-Leadership-Struktur im gesamten Unternehmen eingeführt haben. Es gibt Co-Regionalleiter im gesamten globalen Netzwerk des Unternehmens.

„Als Co-CEOs haben wir uns wirklich die Zeit genommen, Vertrauen und Einigkeit über gemeinsame Werte und Ziele zu entwickeln“, sagten Goldstein und Brink mir in einer Erklärung – natürlich eine gemeinsame Erklärung. „Dies ist die Grundlage unserer kooperativen Führung. Wir übernehmen jeweils in unterschiedlichen Bereichen die Führung, und diese Klarheit hilft uns, schnell zu handeln und fokussiert zu bleiben. Wir bleiben aufeinander abgestimmt, indem wir mehrmals täglich einchecken. Wir müssen nicht an jeder Entscheidung beteiligt sein, die der andere trifft, sondern arbeiten nach einer ‚Ein-Stimme‘-Philosophie. Wenn etwas, das ursprünglich eine kleinere Entscheidung war, sich ausweitet, halten wir uns gegenseitig auf dem Laufenden. Die Kommunikation ist konstant, ebenso wie der Vertrauensaufbau.“

Wie jede Beziehung oder Führungsstruktur kann sie auf verschiedene Arten verlaufen.

„Co-CEO-Strukturen sind entweder ein Meisterkurs in komplementärer Führung oder ein Schnellweg zur Blockade“, sagte Dan Auerback, ein CEO-Coach. „Ich habe beide gecoacht, und der Unterschied liegt in der Klarheit der Rollen und dem Umgang mit dem Ego.“

Co-CEOs sind erfolgreich, sagte Auerback, wenn sie:

• Definieren Sie die Wege klar damit die Organisation weiß, wer was leitet.
• Arbeiten Sie in natürlichen Paarungen. Die besten Co-CEO-Setups teilen sich oft in klare Geschäftsfelder wie Umsatz versus Kosten, Strategie versus Betrieb oder Kreativ versus Kommerziell. Diese komplementären Domänen reduzieren Überschneidungen und schärfen die Verantwortung, sagte Auerback.
• Erhalten Sie eine starke Kommunikationsdisziplin aufrecht. Wiederkehrende Ausrichtungsrituale (wöchentliche Check-ins, strukturierte Entscheidungsüberprüfungen) verhindern Abweichungen und bewahren das Modell davor, chaotisch zu werden.
• Verpflichten Sie sich zur Einheit in der Öffentlichkeit während Sie Streitigkeiten im Privatleben lösen.
• Überprüfen Sie ihre Egos. „Das Modell bricht zusammen, wenn persönliche Rivalitäten in die Kultur eindringen“, sagte Auerback.

„Ohne diese Disziplinen bekommen Sie Abweichungen, gemischte Signale und Machtkämpfe“, sagte er. „Mit ihnen können Sie die Führungsbreite in einer Weise skalieren, die ein einzelner CEO nicht kann.“

Co-CEO-Strukturen sind immer noch ziemlich selten, und das hat sich in den letzten Jahren nicht viel geändert. Laut der Personalberatung Heidrick & Struggles hatten die Fortune 1000 im Jahr 2022 nur 15 Unternehmen mit Co-CEOs. Im Jahr 2023 waren es 14, 2024 waren es 12, und 2025 sind es 14. Wenn der Status quo bis zum Ende des Jahres beibehalten wird, wird es im Januar wieder 15 Fortune 1000-Unternehmen mit Co-CEOs geben, sobald der Comcast-Übergang wirksam wird.

„Als sowohl HR-Berater als auch Analyst im HR-Technologiebereich habe ich gesehen, dass das Co-CEO-Modell viel Interesse — und einen fairen Anteil an Herausforderungen — generiert“, sagte Joey Price, der CEO von Jumpstart HR und Autor von Die Macht des Personalwesens: Wie man als Personalprofi einen organisatorischen Einfluss ausübt. "Die Frage ist nicht, ob zwei Führungskräfte einen Titel teilen können, sondern ob die Organisation die richtige Kultur, Governance und Klarheit hat, um dies zu ermöglichen."

Übergangszeiten bieten einige der besten Gelegenheiten für die Co-CEO-Struktur, sagte Price.

"Das Co-CEO-Modell kann am besten als Übergangsstrategie funktionieren (Nachfolgeplanung, Skalierung in neue Märkte oder während M&A) und nicht als dauerhafte Lösung", sagte Price. "Die Führungsstruktur sollte immer im Dienste von Klarheit, Kultur und Ausführung stehen - nicht nur als Kompromiss an der Spitze."