Entdecken Sie, warum Recht haben Teams zum Schweigen bringen, die psychologische Sicherheit untergraben und die Leistung leise beeinträchtigen kann.
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Der Leiter der Betriebsabteilung eines schnell wachsenden Unternehmens hat den Ruf, datenbasiert, entscheidungsfreudig und selten falsch zu sein. In Besprechungen hört er zu und widerlegt dann methodisch schwache Argumente mit Metriken und Präzedenzfällen.
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Der Raum gibt normalerweise nach, und Projekte bleiben auf Kurs und erreichen ihre Ziele.
Im Laufe der Zeit ändert sich der Ton. Brainstorming-Sitzungen werden kürzer. Besprechungen werden ruhiger.
Ein Analyst entdeckt eine Frühwarnung in Kundendaten, zögert jedoch, weil er gesehen hat, was mit Teammitgliedern passiert, die sich äußern. Bis die Zahlen das Problem unbestreitbar machen, ist es teuer.
Niemand ignorierte das Signal. Sie haben nur gelernt, dass es den Kampf nicht wert war. Der Unternehmenswert und die Teammoral nehmen beide Schaden.
Der Chef hatte recht. Aber was hat es gebracht?
Ähnlich wie in einer langfristigen romantischen Partnerschaft wie der Ehe geht es beim Konflikt um „Recht haben“ selten um Fakten. Es geht um Bestätigung.
„Um das Recht zu haben, nenne ich die Ego-Steuer“, sagte Doug Noll, ein Anwalt, professioneller Mediator und Autor mehrerer Bücher über Konfliktlösung und Führung. „Es ist der Preis, den wir für unkontrollierte emotionale Reaktivität zahlen. Aber die Wahrheit ist etwas tiefer. Menschen kämpfen nicht um Rechtfertigung; sie kämpfen, weil sie nicht gehört werden. Ein Chef oder Leiter, der darum kämpft, Recht zu haben, kämpft also darum, von den Untergebenen gehört oder bestätigt zu werden. Natürlich sind auch die Untergebenen reaktiv, sodass sie den Chef unmöglich hören und bestätigen können. Diese Dynamik steckt in jedem Streit oder Argument.
„Was jeder will, ist, gehört zu werden, aber um gehört zu werden, müssen sie zuerst zuhören. Das können sie nicht, weil ihr Gehirn in einem Hochbedrohungszustand ist, der den präfrontalen Kortex abschaltet. Also wird das Geschrei lauter.“
Das Geheimnis und eine grundlegende Lebenskompetenz, sagte er, besteht darin, zu lernen, wie man die Emotionen der anderen Person mit einer „du“-Aussage benennt.
„Wenn Ihr Ehepartner Sie anschreit, könnten Sie sagen, ‚Du fühlst dich dabei ganz allein.‘ Wenn Ihr Chef Sie anschreit, würden Sie sagen, „Sie sind wütend und fühlen sich respektlos behandelt.“
„Gehirnscans zeigen, dass sich, entgegen der Erwartungen, das Gehirn des Sprechers beruhigt und das überlegte Denken schnell wiederhergestellt wird.“
Der wahre Preis des „Recht Habens“ ist nicht Groll. Es ist Schweigen.
„Das grundlegende Problem ist nicht, ob Führungskräfte tatsächlich recht haben – es ist, dass der Prozess des ‚Recht Habens‘ den Einfluss zerstört, den sie benötigen, um effektiv zu handeln. Ich nenne das die Autoritätsfalle, bei der Führungskräfte Argumente gewinnen, aber ihre Teams verlieren“, sagte Donald Thompson, Executive Chairman von WalkWest, einer digitalen Marketing- und Werbeagentur.
Thompsons Weisheit spiegelt eine oft gestellte Frage in der Eheberatung wider: Möchten Sie Recht haben, oder möchten Sie verheiratet sein?
„Unsere Forschung zeigt, dass 34 % der Mitarbeiter schweigen, weil sie Vergeltung fürchten, wenn Führungskräfte das Recht haben über Offenheit stellen“, sagte Thompson. „Darüber hinaus zeigt unsere Arbeitsplatzoptionen Eine Studie zur psychologischen Sicherheit in neun Ländern ergab, dass Beziehungen zu Vorgesetzten die Hauptursache für Stress sind. Wenn Führungskräfte darum kämpfen, recht zu haben, lernen Mitarbeiter, dass die Wahrheit teuer ist und Schweigen sicherer ist.
„Die eigentlichen Kosten sind, dass Mitarbeiter aufhören, innovative Lösungen und Frühwarnungen beizutragen. Führungskräfte erhalten Compliance, verlieren jedoch die kollektive Intelligenz, die den Wettbewerbsvorteil antreibt.“
Als Personalvermittler hört Steve Faulkner oft, dass Kandidaten sagen, sie hätten ihre letzte Stelle nicht wegen der Vergütung oder Arbeitsbelastung verlassen, sondern weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlten oder ihr Standpunkt keine Rolle spielte.
„Ich habe gesehen, dass technisch brillante Führungskräfte Schwierigkeiten hatten, ihre besten Mitarbeiter zu halten, weil sich ihre Teams missachtet oder ohne Verständnis überstimmt fühlten“, sagte Faulkner, Gründer der Spencer James Group, einer Personalberatungsfirma.
„Selbst wenn die Entscheidung der Führungskraft objektiv richtig war, war der langfristige Preis für den Beweis dessen das Engagement und die Eigeninitiative, was oft letztendlich zu einer höheren Fluktuation führt“, sagte er. „Die effektivsten Führungskräfte verstehen, dass die Art und Weise, wie sie ihre Entscheidungen treffen und kommunizieren, genauso wichtig ist wie die Entscheidungen selbst.
„Wenn sich Mitarbeiter psychologisch sicher fühlen, ihre Bedenken zu äußern oder alternative Standpunkte zu präsentieren, sind sie viel eher bereit, sich dem Endergebnis zu verpflichten, selbst wenn dies nicht ihr bevorzugter Weg ist. Wenn Führungskräfte Meinungsverschiedenheiten abschalten, nur um Autorität zu behaupten oder einen Punkt zu beweisen, werden Mitarbeiter möglicherweise zunächst zustimmen, hören jedoch oft auf, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen.“
„Im Gesundheitswesen kann es Leben retten, wenn man Recht hat“, sagte Aleksey Aronov, ein Krankenpfleger und CEO von VIP’s IV, einer mobilen IV-Therapieklinik in New York. „Ich habe gesehen, wie brillante und weltbekannte Ärzte, die auch Medizinforscher sind, ihre Teams zerstören können, indem sie ihre Richtigkeit als Waffe einsetzen. Sie hatten Recht bei der Diagnose des Patienten, aber Unrecht, wenn es darum ging, ihre Teammitglieder mit der Würde und dem Respekt zu behandeln, die einem kohäsiven Team zustehen, in dem offene Kommunikation für den Erfolg des Patienten entscheidend ist. Ich habe erkannt, dass ich, wenn ich in etwas Recht haben wollte, es nur meinen Teammitgliedern selbst entdecken lassen würde, denn in allem Recht zu haben, wird zu den falschen Ergebnissen führen.“
Zeitkritische klinische und organisatorische Entscheidungen erfordern es, dass Führungskräfte sich durchsetzen. Der Unterschied zwischen positiven oder negativen Ergebnissen hängt fast ausschließlich davon ab, wie mit Dissens vor und nach der Entscheidung umgegangen wird.
„Natürlich gibt es Situationen, in denen man betonen muss, dass man Recht hat, besonders in zeitkritischen klinischen Situationen“, sagte Aronov. „Aber ich denke, es ist wichtig zu wissen, wie man Recht hat, wenn man sich durchsetzt. Bei geschäftlichen betrieblichen Angelegenheiten habe ich eine Technik übernommen, bei der ich alle zu einem Zoom $ZM-Meeting einlade, eine Frage stelle, alle Vorschläge anhöre, allen für ihren Input danke und ihnen dann sage, dass ich bald eine Entscheidung treffen werde. Ich treffe und setze die Entscheidung um und gehe dann mit meiner Begründung zurück, wobei ich erkläre, dass ich ernsthaft alle Eingaben berücksichtigt habe. Dieser zehnminütige Zoom-Anruf kostet mich nichts, zahlt sich aber reichlich in Loyalität, Bindung, einem Team, das tatsächlich kritisch denkt, und Teammitgliedern, die sich validiert und ‚richtig‘ fühlen, aus, damit wir alle gemeinsam vorankommen können.“
„Ob die Mission öffentlicher Dienst, Gesundheitslogistik, Wachstum von Kleinunternehmen oder rechtliche Interessenvertretung ist, das Ziel ist es, die beste Antwort auf ein schwieriges Problem im Dienste von etwas Größerem als jedem Einzelnen zu finden“, sagte Nell Derick Debevoise Dewey, eine Führungsstrategin, Executive Coach und Autorin.
„Wenn Führungskräfte Meinungsverschiedenheiten personalisieren – sie zu einem Referendum über ihre Intelligenz, Autorität oder ihren Status machen – wird der Konflikt korrosiv“, sagte Dewey. „Die Menschen erleben das ‚Recht haben‘ des Führers als Dominanz statt als Richtung. Vertrauen erodiert, psychologische Sicherheit sinkt und Teams beginnen, auf Übereinstimmung statt auf Wahrheit zu optimieren.“
Das Ziel sollte sein, dass alle kooperativ darauf hinarbeiten, gemeinsam die Wahrheit oder die beste Lösung für ein Problem zu finden, sagte sie.
„Hochvertrauens-Kulturen trennen Identität von Ideen“, sagte Dewey. „Meinungsverschiedenheiten werden als kollektiver Versuch gerahmt, der richtigen Antwort näher zu kommen, nicht als Bedrohung für jemandes Stellung. Führungskräfte treffen immer noch die endgültigen Entscheidungen, aber sie machen klar, dass es bei der Debatte darum geht, die Mission zu fördern, nicht Egos zu schützen.“
Das Paradoxe ist, dass Führungskräfte mehr Einfluss gewinnen, indem sie sich selbst im Prozess dezentrieren, sagte Dewey.
„Die gesündesten Teams werden nicht von Leuten geleitet, die aufhören, recht zu haben“, sagte Dewey. „Sie werden von Leuten geleitet, die aufhören, 'Recht haben' auf sich selbst zu beziehen.“
