Moderne Arbeitsplätze belohnen Schnelligkeit und ständige Reaktionsbereitschaft, aber ein Großteil der heutigen Dringlichkeit ist eher künstlich als real.
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Jonathan Brady - PA Images / Getty Images
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Moderne Arbeit wird weitgehend von Geschwindigkeit, ständiger Konnektivität und der Erwartung einer schnellen Reaktionsfähigkeit bestimmt.
Es ist eine Bedingung, die sich nach der Pandemie verschärft hat.
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Aber vieles davon ist „falsche“ Dringlichkeit. Oft gibt es keine tatsächliche dringende Frist. Die Dringlichkeit wird von Managern oder Kunden erzeugt, die sagen, dass sie etwas schnell geliefert haben möchten, und es möglicherweise bearbeiten oder auch nicht, sobald die Arbeit eingereicht wurde.
Falsche Dringlichkeit sieht aus wie Initiative, erzeugt aber unnötige Feuerübungen für Einzelpersonen und Teams, die in einem kontinuierlichen Zustand der Überforderung, des Stresses und des letztendlichen Burnouts arbeiten, laut einer Forschung der Harvard Business School und der Harvard Business Review.
Dringlichkeit kann ein potentes Führungsinstrument sein. Dringlichkeit schafft Aktivität und kann Menschen und Teams zusammenbringen. Das Problem ist wie immer Nuance und Kontext. Wenn alles dringend erscheint, treten die heimtückischen Auswirkungen der Eile auf: Teams hören auf zu denken, priorisieren nicht mehr effektiv und verlieren schließlich das Vertrauen in die Person oder das System, das das Dringlichkeitssignal sendet.
Echte Dringlichkeit ist „spezifisch, knapp und an eine bedeutende geschäftliche Konsequenz gebunden“, sagte Sarah Vancini, eine Marketing-Managerin bei Stories with Substance, wo sie sich auf B2B-Marketing für Fortune-500-Kunden spezialisiert hat.
„Falsche Dringlichkeit ist vage, konstant und tritt normalerweise auf, wenn ein Leiter versucht, schwache Planung, unklare Prioritäten oder Ängste an der Spitze zu kompensieren“, sagte Vancini.
Ein Unternehmen zu führen ist metaphorisch wie ein Marathon $MPC, kein Sprint, sagte Mike Grossman, ein sechsmaliger CEO im Silicon Valley und Autor des Buches Scheitern ist eine Option, Einführung im Juni.
„Wenn alles ein Notfall ist, dann ist nichts ein Notfall“, sagte Grossman. „Man muss schnell sein, aber die Geschwindigkeit und Intensität müssen über einen langen Zeitraum nachhaltig sein.
Dringlichkeit als Unternehmensleiter zu forcieren, ist fast nie der richtige Weg, sagte Grossman und nannte Ausnahmen:
„Dies sind die Momente, in denen enorme Dringlichkeit erforderlich ist“, sagte er. „Aber selbst dann ist es wichtig, ruhig und klar zu bleiben. Menschen herumlaufen zu lassen, als ob sie brennen, ist nie ein produktiver Ansatz.“
Falsche Dringlichkeit spiegelt oft den echten Wunsch wider, erfolgreich zu sein, ist aber laut Harvard Business Review typischerweise in Angst verwurzelt.
Führungskräfte sorgen sich um die Wahrnehmung ihrer Leistung, die Enttäuschung von Stakeholdern und das Verpassen von Gelegenheiten.
„Dringlichkeit ist ein Führungsinstrument, kein Führungsstil“, sagte Rick Elmore, Gründer und CEO von Simply Noted, einer Plattform für Direktmailing und Personalisierung. „Wenn man es als Waffe einsetzt – jede Slack $WORK-Nachricht zu einem Fünf-Alarm-Feuer macht, jede Frist existenziell – trainiert man sein Team, einem nicht mehr zu glauben.“
Elmore zieht eine Unterscheidung zwischen „Marktdringlichkeit“ und „künstlicher Dringlichkeit“, sagte er.
Marktdringlichkeit ist „echter externer Druck durch einen Wettbewerbszug, einen Kundenmoment oder ein kurzes Fenster“, sagte er.
Künstliche Dringlichkeit „ist nur Angst, die als Führung verkleidet ist“, sagte er.
„Marktdringlichkeit bekommt den vollen Alarm. Künstliche Dringlichkeit bekommt ein ruhiges Gespräch im Flur“, sagte Elmore.
Es geht um ego-getriebenes vs. mission-getriebenes Führen, sagte Carlo Johnson, Strategie-Direktor bei Neuemotion, einer Kreativagentur, die sich auf wissenschaftlich fundiertes Marketing spezialisiert hat.
"Ego-getriebene Führungspersönlichkeiten fühlen sich durch ein Gefühl der Wichtigkeit bestätigt, und wenn alles ein Notfall ist, fühlt sich alles von Natur aus wichtiger an“, sagte Johnson. „Mission-getriebene Führungspersönlichkeiten hingegen verstehen, dass das Einbinden der Teams in die Vision die oberste Priorität hat, da dies von unten nach oben Dringlichkeit schafft, anstatt von oben nach unten erzwungen zu werden."
Ständige Dringlichkeit beeinträchtigt das Denken.
„Ein moderater Druck kann die Leistung absolut verbessern: Er kann die Aufmerksamkeit schärfen, die Aktivierung steigern und den Menschen helfen, Prioritäten zu setzen. Aber sobald dieser Druck die Schwelle von jemandem überschreitet, beginnt das Gehirn, vom höherwertigen Denken in den Kampf-, Flucht- oder Starrzustand zu wechseln“, sagte Danielle Holtjer, Therapeutin und Gründerin von Vancouver Clinical Director. „In diesem Zustand lernen, reflektieren oder lösen Menschen keine Probleme mehr auf ihrem besten Niveau. Ihre Fähigkeit zu Kreativität, Urteilsvermögen, emotionaler Regulation und nuancierter Entscheidungsfindung beginnt sich zu verengen.
„Bei manchen Menschen sieht das nach sichtbarer Angst oder Reaktionsfähigkeit aus; bei anderen sieht es nach Abschaltung, Unentschlossenheit, Aufschub, verminderter Leistung oder scheinbarer Unbeteiligung aus. Oft sind sie nicht unmotiviert – sie sind überlastet.“
Effektive Führungskräfte wissen, wie sie genügend Klarheit, Verantwortlichkeit und Schwung erzeugen können, um den Fokus des Teams zu unterstützen, ohne sie chronisch über den Punkt hinaus zu drängen, an dem die Leistung nachlässt, sagte Holtjer.
„Dringlichkeit kann in wirklich zeitkritischen, hochspannenden Momenten nützlich sein, aber erzwungene Geschwindigkeit ist oft kontraproduktiv, wenn die Arbeit Lernen, strategisches Denken, Zusammenarbeit, Kreativität oder emotionale Intelligenz erfordert“, sagte sie. „Ruhige Teams sind nicht unbedingt selbstzufriedene Teams – oft sind es die Teams, die in der optimalen Zone für nachhaltige Höchstleistung arbeiten.“
Ständige Dringlichkeit zerstört Prioritäten.
Sie führt dazu, dass Menschen auf kurze Fristen reagieren, anstatt an wichtigen Aufgaben zu arbeiten.
„Falsche Dringlichkeit, die Druck um routinemäßige Aktivitäten erzeugt, wird dazu führen, dass ein Team seine Fähigkeit verliert, Prioritäten zu setzen, und letztendlich die Qualität der Arbeit verringert, da Menschen mehr auf Geschwindigkeit als auf Genauigkeit setzen“, sagte Mike Roberts, Mitbegründer und Präsident von City Creek Mortgage. „Falsche Dringlichkeit wird Teams auch dazu führen, voreilige Entscheidungen zu treffen, insbesondere bei komplexen Themen. In stressigen Situationen wählen Teams eher die einfachste Lösung als die beste, während ruhigere Bedingungen es ermöglichen, Fehler früher zu entdecken und strategischer zu denken. Wenn wir die Dinge nur ein wenig verlangsamen, sind die Entscheidungen fast immer besser.“
Ständige Dringlichkeit eliminiert tiefgehende Arbeit.
Falsche Dringlichkeit belohnt Reaktionsfähigkeit über Intelligenz.
„Die unausgesprochenen Kosten der falschen Dringlichkeit sind tiefes Denken“, sagte Elmore. „Wenn Sie Ihr Team ständig unterbrechen, um ‚Feuer zu löschen‘, töten Sie die Arbeit, die tatsächlich einen Unterschied macht – Strategie, Kreativität, sich aufbauende Anstrengung. Die ruhigeren Führungskräfte, die ich studiert und imitiert habe, schaffen nicht ein Gefühl der Entspannung. Sie schaffen Klarheit. Das ist es, was echte Schnelligkeit freisetzt.“
Ruhe ist nicht langsam. Es ist fokussiert, sagte Elmore.
Ruhige Teams arbeiten im optimalen Bereich für nachhaltige Leistung, sagte Holtjer.
„Im Führungsbereich geht es nicht darum, Menschen ständig aktiviert zu halten“, sagte sie. „Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen die meiste Zeit ruhig und klar bleiben können, um dann effektiv zu reagieren, wenn ein wirklich entscheidender Moment Schnelligkeit erfordert.“
