Es ist nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte die Ideenfindung gegenüber der Umsetzung priorisieren. Aber das normalisiert ungewollt unvollständige Arbeit.
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Im Jahr 2022 startete Hugh Dixons Team in London drei Verbesserungsinitiativen. Alle wurden innerhalb von sechs Monaten abgebrochen.
Die Projekte wurden „aufgrund fehlender Verpflichtungen unserer Führung zur Fertigstellung“ abgebrochen, sagte Dixon, ein Marketingmanager bei PSS International Removals, einem Versand- und Umzugsunternehmen für Menschen, die in ein anderes Land ziehen. „Das Ergebnis dieser Misserfolge ist, dass unser Team dazu gelernt hat, neue Initiativen eher als eine performative Show und nicht als ernsthaften Versuch, eine Art sinnvolle Verbesserung zu erzielen, zu betrachten. Als also neue Initiativen vorgeschlagen wurden, gab es deutlich weniger Engagement der Mitarbeiter, und die Mitarbeiter zögerten, zusätzliche Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie das Gefühl hatten, dass sich nichts ändern würde.“
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Die abgebrochenen Projekte führten auch zu messbaren negativen Auswirkungen auf die Produktivität im Lager und die Einstellung der Mitarbeiter zu neuen Initiativen, sagte er.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte der Ideenentwicklung Vorrang vor der Umsetzung geben. Aber das normalisiert unbeabsichtigt unvollständige Arbeit.
Die Führungs- und Unternehmensberaterin Nika White sagte, die Grundursache sei oft emotional und nicht operativ.
„Viele Führungskräfte jagen Dringlichkeit oder Neuheit, um Unbehagen zu vermeiden — die langsame, disziplinierte Mitte eines Projekts, in der Herausforderungen auftreten und der Fortschritt weniger aufregend erscheint“, sagte White. „Sie unterschätzen möglicherweise auch das erforderliche Change Management und lassen Teams ohne ausreichende Unterstützung mit sich ändernden Prioritäten navigieren.“
In solchen Umgebungen kann das Vertrauen der Teams schnell verloren gehen, sagte sie.
„Gescheiterte Initiativen senden eine Botschaft: ‚Investiere nicht zu viel. Das wird wahrscheinlich nicht von Dauer sein‘“, sagte White. „Die Kreativität nimmt ab. Die Umsetzung nimmt ab. Und die Organisation wird innovationsscheu, weil die Mitarbeiter erwarten, dass Projekte auf halbem Weg sterben.“
Es kann zu einer Infektion werden, da übermäßiges Aufgabenwechsel die Leistung senken, das Gedächtnis beeinträchtigen und Burnout erhöhen kann. Vertrauen erodiert. Und natürlich gibt es die Opportunitätskosten von unvollendeten Projekten, die Zeit, Energie und Ressourcen verbrauchen, die für wirkungsvollere abgeschlossene Arbeiten anderswo genutzt werden könnten.
„Einige Menschen fühlen sich in der Einleitungsphase wohler, andere bevorzugen die Mitte, um sich in die Details zu vertiefen, und andere wollen wirklich nur den Abschluss machen“, sagte Business-Coach Debra Russell.
Russell empfiehlt einen einfachen Ansatz: Ein Projekt nach dem anderen. Zuerst die schwierigen Dinge erledigen. Das Projekt in Schritte mit Zeitabschätzungen unterteilen und die Liste abarbeiten.
Die effektivsten Strategien konzentrieren sich auf die ‚Beständigkeit‘, sagte White.
Saleem Mistry, außerordentlicher Professor für Management an der University of Delaware, sagte, dass Projekte oft scheitern, weil Teams und Führungskräfte der letzten Phase oder den letzten 10% des Projekts nicht genügend Aufmerksamkeit schenken.
„Ich habe gesehen, wie Teams von unerledigter Arbeit erschöpft werden“, sagte Mistry und zitierte den Zeigarnik-Effekt, ein psychologisches Prinzip, das besagt, dass unser Gehirn sich unerledigte Aufgaben besser merkt als erledigte. Es ist die Art und Weise des Gehirns, uns dabei zu helfen, unerledigte Aufgaben zu merken. Die Folge ist, dass wir uns überfordert fühlen können, wenn wir zu viele unerledigte Projekte anhäufen.
„Eine Strategie, die funktioniert, besteht darin, die letzten 10% als eigenes Ziel zu behandeln“, sagte Mistry. „Feiern Sie es wie einen Meilenstein und lassen Sie den Übergang zur nächsten Phase wie ein Ereignis wirken. Denken Sie an Abschlussfeiern, Hochzeiten oder Geburtstage. Momente, die sich bedeutungsvoll anfühlen. Diese Energie in die letzten 10% zu bringen, kann die Arbeit wichtig erscheinen lassen und den Leiter oder das Team motivieren, stark zu enden.“
In einer Zeit, in der Menschen von Innovation und neuen Ideen begeistert sind, ist es tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil, Projekte zu beenden. Es kann weniger glamourös erscheinen, sich auf den Abschluss zu konzentrieren, anstatt neue Ideen zu präsentieren. Aber vielleicht schützt gute Führung Ihre Teams vor endlosem Hin und Her.
„Wenn Führungskräfte die Durchführung modellieren, folgt die Kultur ihnen“, sagte White.
Dixon und das Führungsteam von PSS International Removals beschlossen, ernsthaft daran zu arbeiten, die Kultur unvollendeter Projekte zu ändern.
„Die praktische Strategie, die half, die Glaubwürdigkeit der Durchführung wieder aufzubauen, bestand darin, die Anzahl der großen operativen Initiativen, die wir verfolgen, auf eine pro Quartal zu begrenzen und klare Erwartungen darüber zu schaffen, was die Durchführung vor Beginn einer Initiative ausmacht“, sagte Dixon.
Im Januar 2023 kündigten die Führungskräfte von PSS einen einzigen Fokus für das erste Quartal an: die Implementierung neuer Planungssoftware. Und sie schufen eine klare Definition dessen, was „Durchführung“ bedeutete: 100%ige Mitarbeiterbeteiligung und die Beseitigung der Nutzung von Tabellenkalkulationen für die Planung.
„Um Transparenz bezüglich des Status der Initiative zu gewährleisten, führten wir wöchentliche Fortschrittsüberprüfungen mit dem gesamten Team durch. Durch diese Transparenz konnten wir das stille Aufgeben verhindern, das unsere vorherigen Initiativen getötet hatte“, sagte Dixon. „Letztendlich erreichten wir den Durchführungstermin, was uns genug Glaubwürdigkeit verschaffte, dass unsere Mitarbeiter in großer Zahl freiwillig an unserer [zweiten Quartals-]Initiative teilnahmen, weil sie glaubten, dass wir endlich das beenden würden, was wir begonnen hatten.“
