Wie Unternehmen Vertrauen wiederherstellen

Viele Zuschauer hatten den gleichen Eindruck: Kempczinski sah nicht aus wie jemand, der gerne McDonald's isst. Es ging weniger um die Größe des Bisses als um die Authentizität. Er sah aus, als ob er vorgab, es zu mögen, und das nicht sehr überzeugend.

Der Konkurrent Burger King reagierte schnell und veröffentlichte ein Video, in dem sein Präsident zu sehen ist, wie er einen großen Bissen des überarbeiteten Whoppers nimmt, der in derselben Woche wie der Big Arch debütierte. Der Kontrast war offensichtlich. Die Zuschauer kamen zu dem Schluss, dass er ihn tatsächlich essen wollte.

Es mag keine langfristigen Folgen für den Marktanteil von McDonald's geben, aber es gab kurzfristig geschäftliche Auswirkungen. Laut Placer.ai-Daten, die von der New York Post berichtet wurden, stiegen die wöchentlichen Besuche in Burger King-Filialen um 7,4 % im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres. Der Burger King-Verkehr wuchs in den nächsten drei Wochen dann um 5,4 %, 2,2 % und 3,2 %. Der McDonald's-Verkehr ging im gleichen Zeitraum zurück.

Die Investoren schienen dies zu bemerken. Die McDonald's-Aktie fiel um 7,4 %, während die Aktien der Burger King-Muttergesellschaft Restaurant Brands $QSR um 4,9 % stiegen.

Diese Situation bei McDonald's ist angesichts aller Dinge eher unbedeutend.

Es gibt weitaus bedeutendere PR-Krisenszenarien, mit denen sich Geschäftsleiter auseinandersetzen müssen, aber das Thema bleibt immer dasselbe, egal um welche Situation es sich handelt. Wie jede bedeutsame Beziehung zwischen Menschen kommt es immer auf Vertrauen an.

Die neuen Regeln der unternehmerischen Verantwortung

Das alte Unternehmenshandbuch – leugnen, verzögern, verteidigen – funktioniert nicht mehr und verstärkt oft den öffentlichen Ärger.

Betrachten Sie ernstere, hochkarätige Skandale.

Der Zusammenbruch des Energieriesen Enron. Dow Chemical produzierte während des Vietnamkriegs Napalm und Agent Orange. Facebook $META stellte Cambridge Analytica ohne Zustimmung der Nutzer Nutzerdaten für politisches Targeting zur Verfügung. Der Diesel-Skandal von Volkswagen. Bayer, eine deutsche pharmazeutische und landwirtschaftliche Tochtergesellschaft von IG Farben, betrieb Fabriken in Auschwitz und setzte Konzentrationslagerhäftlinge während des Zweiten Weltkriegs als Zwangsarbeiter ein.

Sarah Federman, Professorin für Konfliktlösung an der University of San Diego, sagte, dass Unternehmen ihre Probleme oft verschlimmern, nicht wegen dessen, was in der Vergangenheit passiert ist, sondern wegen ihrer Reaktion in der Gegenwart.

„Geschäftsführer vermeiden es aus pragmatischen und nicht aus moralischen Gründen, historische Verfehlungen anzusprechen“, sagte Federman, Autorin mehrerer Bücher, darunter das kommende Corporate Reckoning: How Businesses Can Address Historical Wrong,

„Viele anfängliche Reaktionen werden von Scham oder der Angst vor Geld- oder Reputationsverlust getrieben“, sagte sie. „Auch wenn das verständlich ist, kann eine Reaktion aus Angst oder Scham die Situation für das Unternehmen verschlimmern. Wenn die Strategie darauf abzielt, sich zu verteidigen – geht es mehr um sich selbst als darum, den Schaden zu beheben. Ich plädiere für einen eher wiederherstellenden Ansatz, bei dem wir einen Schritt zurücktreten und sagen: ‚1, Was ist passiert? 2, Welcher Schaden schwelt noch? 3, Wie können wir helfen, die Dinge zu verbessern?‘“

Das Lügen über, Verzerren oder Zerstören von Informationen, um die Arbeit der Aufarbeitung zu vermeiden, setzt Unternehmensreputation unnötig aufs Spiel, sagte Federman und verwies auf Vertuschungen der Tabakindustrie als Beispiel.

„Das Aufschieben durch rechtliche Schritte birgt auch das Risiko, dass die verantwortlichen Unternehmensführer sich noch stärker mit den Schäden verknüpfen, die die Handlungen überhaupt erst verursacht haben“, sagte Federman. „Diese Taktiken neigen dazu, nach hinten loszugehen, indem sie Unternehmen und ihre Führungskräfte mit vergangenen Schäden in Verbindung bringen, die vorher nicht existierten oder nicht im öffentlichen Bewusstsein waren, bevor sie versuchten, die Verantwortung zu vermeiden.“

Wirksame Entschuldigungen und Wiederherstellung des Vertrauens

Unternehmen behandeln öffentliche Kritik oft als Kommunikationsproblem, während es in Wirklichkeit ein Vertrauensproblem ist, das endlich sichtbar geworden ist, sagte Ken Herron, Mitbegründer von VCONify.

Organisationen machen oft den Fehler, die Wahrnehmung steuern zu wollen, anstatt das Vertrauen zu reparieren, sagte Herron.

„Was eine Unternehmensentschuldigung glaubwürdig macht, ist die Spezifität“, sagte er. „Was passiert ist. Warum es wichtig ist. Was das Unternehmen ändert. Wer verantwortlich ist. Welcher Fortschritt von außen sichtbar sein wird.

„Vage Sprache über Werte oder Zuhören macht die Dinge normalerweise schlimmer, weil es darauf ausgelegt zu sein scheint, den Druck zu absorbieren, anstatt die Ursache anzugehen“, fügte Herron hinzu.

„Man kann einen Mangel an Verantwortlichkeit nicht durch Strategie ausgleichen“, sagte Anneliese Place, Gründerin von Rock ‘n’ Roll Highway, einer gemeinnützigen Organisation, die die Musikgeschichte bewahrt, indem sie historische Musikdenkmäler dokumentiert und kartiert. „Die Menschen spüren es sofort. Man stellt das Vertrauen nicht durch Erklärungen wieder her. Man stellt es wieder her, indem man Verantwortung übernimmt.“

‚Das ist passiert, bevor wir hier waren‘

Führungskräfte glauben manchmal, dass sie nicht für die Sünden früherer Unternehmensleiter verantwortlich gemacht werden sollten. Dieses Argument scheitert jedes Mal, wenn der Schaden noch besteht, sagte Federman.

„Wenn die Leute immer noch wütend sind, wurde der Schaden nicht behoben“, sagte sie. „Denken Sie daran, dass nur weil Menschen physisch überleben, was das Unternehmen getan hat, bedeutet das nicht, dass es ihnen gut geht.“

In Bezug auf das Argument „es ist passiert, bevor ich hier war“ scheinen Führungskräfte nichts dagegen zu haben, erfolgreiche Markenbilder oder großartige Produktlinien zu erben, sagte Federman.

„Man erbt den Vorteil einer Marke, die vor einem aufgebaut wurde, man erbt aber auch die dunklen Kapitel. Es ist wie ein Bürger eines Landes zu sein, man erbt alles“, sagte sie. „Wenn wir das historische Leiden und Unrecht anerkennen, das einer Gruppe in der Vergangenheit angetan wurde, können wir Vorurteile gegen ihre Nachkommen in der Gegenwart verringern. Wenn wir anerkennen, was zum zeitgenössischen Leiden beiträgt, können wir ihre Würde und ihren Platz in der Gesellschaft besser wiederherstellen.“

Abrechnung geht nicht um Bestrafung. Es geht um Reparatur. Neue Führungskräfte werden oft gebeten, kaputte Teams, gescheiterte Produkte und toxische Kulturen zu reparieren. Vergangene moralische Schäden können ähnlich behandelt werden.

Vor allem jüngere Mitarbeiter erwarten, dass Werte demonstriert werden und nicht einfach nur im Unternehmenshandbuch stehen.

„Mitarbeiter unter 30 Jahren und Mitglieder der Öffentlichkeit möchten sehen, dass Werte gelebt werden“, sagte Sira Masetti, Unternehmensleistungstrainerin. „Indem Sie ehrlich, einfühlsam und konsequent mit den Werten reagieren, die Ihre Organisation repräsentiert, können Geschäftsführer Vertrauen bei Kunden und der allgemeinen Öffentlichkeit aufbauen, anstatt ständig Misstrauen zu fördern.“

Wie eine echte Unternehmensabrechnung aussieht

Die Unternehmen, die mit Gegenreaktionen am effektivsten umgehen, sind nicht unbedingt diejenigen, die die wenigsten Fehler machen, sagte Federman, sondern die, die bereit sind, eine schwierigere Frage zu stellen: „Was schulden wir?“

Manager fürchten oft, dass das Eingeständnis eines vergangenen Fehlers einen endlosen Kreislauf von Entschuldigung und Haftung schaffen kann, sagte Federman, aber ihre Forschung legt das Gegenteil nahe.

„Ich kenne kein Unternehmen, das mehr unter Aufarbeitungsarbeiten gelitten hat“, sagte sie. „Wenn Unternehmen die Arbeit vermeiden, nachdem sie einmal aufgerufen wurden, ist es schwer, sie von den Vorgängern zu unterscheiden, die an den Schäden beteiligt waren.“