Sobald eine Metrik als Ziel für die Leistung verwendet wird, könnten Menschen ihr Verhalten ändern, um die Metrik selbst zu optimieren — was oft den Zweck untergräbt.
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Kimberly DeCarrera schätzt die Messung von KPIs (Key Performance Indicators) ebenso wie jeder andere Geschäftsleiter. Doch sie hat im Laufe der Jahre auch Situationen erlebt, in denen Dashboards die Realität verschleierten.
DeCarrera, eine Teilzeit-CFO und General Counsel, erinnerte sich an die Zusammenarbeit mit einem Logistikunternehmen, das maß, wie viel Zeit seine Broker mit Telefonaten verbrachten. Die Annahme war, je mehr Zeit sie mit Anrufen verbrachten, desto mehr Arbeit wurde erledigt.
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„Aber dann fanden wir heraus, dass einige einfach sich selbst oder Freunde und Familie anriefen, um den ganzen Tag zu plaudern“, sagte DeCarrera.
Oof.
„Wir mussten die KPI und die damit verbundenen Berichte drastisch neu gestalten, um sicherzustellen, dass die Anrufe legitime Anrufe bei Personen waren, die mit Kunden oder Lieferanten verbunden sind und das Unternehmen voranbringen“, sagte sie.
Manchmal erzählen die Zahlen die Geschichte. Manchmal tun sie es nicht.
Goodharts Gesetz, benannt nach dem Ökonom Charles Goodhart, besagt: „Wenn eine Maßnahme zu einem Ziel wird, hört sie auf, eine gute Maßnahme zu sein.“
Anders ausgedrückt: Sobald eine Kennzahl als Ziel für Leistung oder Politik verwendet wird, können Menschen ihr Verhalten ändern, um die Kennzahl selbst zu optimieren — was oft den ursprünglichen Zweck der Messung untergräbt.
„Die meisten KPIs sind Autopsien. Wenn eine Kennzahl wie ‚Churn‘ rot aufleuchtet, ist der Kunde schon seit Monaten unzufrieden“, sagte Aditya Nagpal, Gründer und CEO von Wisemonk, einem in Indien ansässigen Arbeitgeber, der globalen Unternehmen hilft, Talente in Indien regelkonform einzustellen und zu verwalten. „Führungskräfte verstecken sich hinter diesen Zahlen, weil sie sicher sind, aber sie hinken der Realität hinterher. Ich zwinge mein Führungsteam, qualitative Meinungsverschiedenheiten über quantitativen Komfort zu schätzen. Wenn die Daten sagen ‚Kunden sind glücklich‘, aber das Support-Team sich unwohl fühlt, vertrauen Sie dem Support-Team. Die Intuition Ihrer Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt ist ein Frühindikator; das Dashboard ist nur eine verzögerte Quittung.“
Finanzielle KPIs berichten häufig über Entscheidungen, die vor sechs Monaten bis zwei Jahren getroffen wurden. Forschung zeigt, dass kultureller Rückgang, Mitarbeiterverdruss und Kundenunzufriedenheit lange vor den Metriken auftreten können, die ein Problem anzeigen.
Kyle Tucker verbrachte Jahre im Investmentbanking und leitet jetzt die Holdinggesellschaft Tucker's Farm Corp., die jedes Jahr 100 Millionen Dollar Eigenkapital mit langer Laufzeit einsetzen will (während sie ihre Wurzeln in der Ziegenmilchproduktion beibehält).
Tucker sieht es so:
1. Was gemessen wird, wird gemanagt. „Dieses Klischee ist wahr“, sagte er.
2. KPIs müssen mit Anreizen gekoppelt werden.
3. KPIs müssen führende Indikatoren sein, keine nachlaufenden Indikatoren. „Nachlaufende Indikatoren (Umsatz, Gewinn usw.) sind letztendlich das, was Sie interessiert, aber sie sind nicht so greifbar oder unmittelbar wie führende Indikatoren (Kundenreaktionszeit usw.)“, sagte er.
4. Wichtige KPIs sind oft schwer konsistent und genau zu messen, besonders wenn sie selbst berichtet oder neu sind. „Diese Schwammigkeit schafft Raum für Spielereien bei der Berichterstattung eines Teammitglieds“, sagte Tucker. „Es ist natürlich, aber als Führungskraft müssen Sie Ihr Dashboard genau im Auge behalten und gelegentlich tiefer eintauchen, insbesondere wenn Sie viele grüne Lichter sehen.“
5. Wenn Ihnen alles wichtig ist, dann ist Ihnen nichts wichtig. „Es ist in Ordnung, viele Daten zu verfolgen, wenn Sie es effizient tun können, aber Sie müssen KPIs, die bedeutungslos oder ungenutzt sind, gnadenlos entfernen“, sagte Tucker. „Es hilft auch, eine große Zahl zu haben, die allen am wichtigsten ist.“
6. Ideal ist es, wenn zwei Teammitglieder anhand desselben KPI gemessen werden. „Dies schafft Benchmarking und gesunden Wettbewerbsdruck“, sagte er.
Hohe Leistung, angetrieben von hart arbeitenden Star-Mitarbeitern, Burnout und unnachhaltigem Einsatz, kann zu grünen Dashboards führen. Manchmal verwechseln Führungskräfte Intensität mit Gesundheit, während in ihren blinden Flecken Systeme zusammenbrechen.
Nell Derick Debevoise Dewey, eine Führungsberaterin, teilt Tuckers Begeisterung für die Entfernung von Metriken, die dem Unternehmen nicht sinnvoll dienen. Sie verteilt sogar eine „To-Don’t-Liste“, um Kunden dabei zu helfen, Dinge zu identifizieren, die sie aufhören können zu tun, um Zeit, Aufmerksamkeit und Energie auf nützlichere Aufgaben zu verlagern.
„Führungskräfte geraten in Schwierigkeiten, wenn sie Indikatoren wie Beweise behandeln. Ich habe es überall gesehen, wo ich gearbeitet habe, insbesondere in gemeinnützigen Organisationen, wo Messungen entscheidend, aber leicht zu einem Druckmittel werden können“, sagte Dewey. „Die Zahlen sehen ordentlich aus, aber die tatsächliche Wirkung — also die Art, die Leben verändert — wird beiseite geschoben, weil sie schwerer zu quantifizieren ist.“
„Wenn ich also von Metriksättigung, Dashboard-Theater oder ‚starke Leistung‘ spreche, die Burnout verschleiert, dann ist das nicht abstrakt“, fügte sie hinzu. „Es ist das, was passiert, wenn wir nur verfolgen, was wir hinzufügen, niemals, was wir erfolgreich weniger machen. von. Der Wechsel, den ich Teams helfe zu machen, ist einfach: Daten verwenden, um Subtraktion zu fördern. Nicht ‚Was sollten wir mehr tun?‘ sondern ‚Was können wir aufhören, vereinfachen oder freigeben, weil es unseren Kunden, dem Team oder der Mission nicht mehr dient?‘ „Wenn Führungskräfte damit beginnen, zu messen, was sie entfernt haben, und die Auswirkungen, die es auf das übriggebliebene hat, offenbaren die Zahlen das geschäftliche Äquivalent von geretteten Leben“, sagte Dewey.
Die Harvard Business School's Amy Edmondson ist die weltweit führende Forscherin zur psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz, die stark vorhersagend für die Teamleistung ist, aber schwer zu messen.
Edmondsons Arbeit zeigt, wie KPI-Dashboards fast immer diese nuancierteren, emotionalen Intelligenzmetriken verpassen, wie zum Beispiel:
Vertrauen
„Das ist absolut ein Führungsproblem“, sagte Jordan Grenadier Murphy, eine Kommunikations- und Marketingberaterin. „Jedes Mal, wenn ich gesehen habe, dass KPIs falsch gelesen oder missbraucht werden, beginnt alles ganz oben. Die Zahlen selbst sind normalerweise nicht das Problem, sondern wie Menschen sie interpretieren oder versuchen, sie auf eine bestimmte Weise aussehen zu lassen, weil sie versuchen, sich selbst zu schützen oder zu beweisen, dass sie einen guten Job machen.“
Dies ist besonders problematisch für die Marketingbudgets von Unternehmen, da diese oft der erste Bereich sind, in dem Kosten gesenkt werden, sagte Murphy.
„Marketingdaten sprechen nicht für sich selbst; jemand muss erklären, was sie bedeuten“, sagte sie. „Und wenn Sie jemanden haben, der sich um seine Jobsicherheit oder Wahrnehmung sorgt, wird er die aufregendsten Zahlen hervorheben – Impressionen, Reichweite, Klicks, was auch immer – weil diese beeindruckend erscheinen. Aber das bedeutet nicht, dass diese Zahlen Ihnen etwas Nützliches sagen.“
Murphy plädiert dafür, dass Unternehmensleiter Datenkompetenz entwickeln und die Bedeutung der Kennzahlen für eine einzelne Organisation kontextualisieren.
„Die Führung muss tatsächlich verstehen, was sie sich ansehen. Nicht so, dass sie Experten auf diesem Gebiet sein müssen, aber genug, um zu wissen, wann etwas nicht stimmt“, sagte sie. „Ich habe so viele Führungskräfte gesehen, die sich über virale Inhalte oder hohe Impressionen freuen, obwohl keine dieser Zahlen mit den tatsächlichen Unternehmenszielen verknüpft ist. Wenn man den Unterschied nicht kennt, wird man von einer Geschichte überzeugt, die nicht real ist.“
