Ellisons Neuorientierung sagt sowohl viel über das KI-Zeitalter als auch über Oracle aus: Macht und Kapazität könnten wichtiger sein als Funktionen oder ein "Coolness"-Faktor.
Mark Thompson/Getty Images
Jahrelang war Larry Ellison der Lieblingsdinosaurier des Silicon Valley. Der Mitbegründer von Oracle $ORCL verspottete die Cloud als Marketinggag, während Jeff Bezos, Satya Nadella und Sundar Pichai darauf Imperien aufbauten. Reporter sahen Ellison als die alte Garde: einen vage lächerlichen Mogul, der am ehesten für Yachten, Lederjacken und eine Privatinsel in Erinnerung blieb, nicht für Visionen.
Dann kam der KI-Compute-Knappheitsdruck, und Ellison tat das am wenigsten modische in der Tech-Branche: Er tauchte mit einem Schutzhelm auf. Er hörte auf, die Cocktailparty gewinnen zu wollen, und machte sich daran, das eine zu garantieren, das Entwickler, Startups und Megakunden nicht genug bekommen konnten: Rechenkapazität. Erst Strom, dann Gebäude, Racks vollgestopft mit GPUs und Unterschriften auf Verträgen, die diese Kapazität für Jahre sichern.
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Das Urteil des Marktes war eindeutig.
Am 9. September legte Oracle eine Zahl vor, die so groß war, dass sie die Wall Street fast zum Ersticken brachte: 455 Milliarden Dollar an verbleibenden Leistungsobligationen – bereits unterzeichnete und verpflichtete Verträge, die im Vergleich zum Vorjahr um 359 % gestiegen sind. Vier separate milliardenschwere Deals landeten in einem einzigen Quartal. An der Wall Street wirkte dieser Auftragsbestand weniger wie eine Tech-Pipeline und mehr wie ein öffentlicher Haushalt. Die Investoren reagierten entsprechend: Die Oracle-Aktie verzeichnete ihren größten eintägigen Anstieg seit 1992.
Und weil Ellison immer noch etwa 41 % des Unternehmens besitzt, machte ihn die Berechnung auf dem Papier kurzzeitig zum reichsten Mann der Welt. Für einen Moment – bis die Tesla $TSLA-Aktien zuckten und Elon Musk den Spitzenplatz zurückeroberte – der Achtzigjährige, der einst auf die Cloud herabschaute, stand an der Spitze des Bloomberg Billionaires Index..
Nichts davon machte Oracle cooler. Aber es machte Ellison unvermeidlich.
Der Typ, der einst auf die „Cloud“ herabschaute, wurde dafür belohnt, den schwierigsten Teil davon zu verkaufen: Zeit und Macht – zwei Dinge, von denen der KI-Boom nicht genug bekommen kann. Oracle ist nicht der Spielplatz für coole Entwickler, und Ellison gibt nicht vor, dass es so ist. Ellison gewann seine Relevanz nicht zurück, indem er Software neu erfand. Er tat es, indem er sich zum Vermieter einer KI-Fabrik-Ökonomie machte, die nicht auf Hype, sondern auf Megawatt, Racks und Unterschriften läuft, die bis in die 2030er-Jahre reichen.
Während alle anderen Freude verkauften, verkaufte Ellison Lieferung. Und in einem Jahr, in dem der KI-Hype immer wieder an den Gesetzen der Physik scheiterte, wurde langweilige Lieferung plötzlich zur heißesten Ware in der Technologiebranche. Was Oracle verkauft, ist nutzbare Rechenkapazität – Leistung, Racks und die Infrastruktur, um Workloads dort laufen zu lassen, wann und wo es die Kunden benötigen. Deshalb wird Oracle vom Markt jetzt weniger als Softwareanbieter und mehr als Versorgungsvermieter mit einer Cloud-Konsole bewertet. Das Produkt sind keine Funktionen; es ist Kapazität nach Zeitplan. So erhält man eine Auftragsbestandszahl, die wie ein Haushaltsplan für öffentliche Arbeiten aussieht, und einen eintägigen Vermögenssprung, der groß genug ist, um die Milliardärs-Rankings neu zu ordnen, auch wenn nur für einen Nachmittag.
Das ist der Kontext für Ellisons späte Karriere-Neuerfindung. Er ist nicht jünger oder cooler geworden. Aber es ist ihm gelungen, Oracle – ein Unternehmen, das ein Dutzend Mal als veraltet abgeschrieben wurde – in eine Art von Unternehmen zu verwandeln, über das sich Kunden vielleicht beschweren, aber nicht darauf verzichten können. Das ist der Trick. Nicht die Leute dazu bringen, dich zu lieben. Sie dazu bringen, dich zu brauchen. Und genau das tun sie jetzt.
Die Geschichte von Ellisons späten Karrierewandel dreht sich im Kern darum, den Flaschenhals zu wählen. Jahrzehntelang verkaufte er Softwarelizenzen und Datenbanken, die Infrastruktur der Unternehmens-IT. Als andere in den 2010er Jahren auf der Cloud-Welle ritten, hinkte Oracle hinterher – massiv. AWS, Microsoft $MSFT und Google $GOOGL zogen Entwickler und Aufmerksamkeit an. Ellison wurde als „Lock-in Larry“ karikiert, ein Relikt einer vergangenen Ära.
Was er jetzt tut, sieht ganz anders aus. Statt SaaS-Logos nachzujagen, verfolgt Oracle Inputs: GPUs, Land und Strom. Knappheit hat das Drehbuch umgeschrieben. Im Jahr 2025 ist das seltenste Produkt kein cleverer Code; es ist eine Datenhalle, in der tatsächlich Strom fließt. Oracle hat sich in diese Rolle eingefügt. Im Shackelford County, Texas, baut ein Entwickler einen 1,4-Gigawatt-Campus namens Frontier, und Berichten zufolge ist Oracle bereit, ihn mit Gaskraftwerken am Laufen zu halten, falls Versorgungsanschlüsse hinterherhinken – eine unelegante, aber effektive Möglichkeit, Kapazität pünktlich bereitzustellen.
Ellisons Haltung ist pragmatisch. Er spricht nicht mehr davon, Kunden in seinem ummauerten Garten einzuschließen; er spricht von Multicloud. Oracle schließt jetzt Deals ab, damit seine Datenbanken in der Infrastruktur von Amazon $AMZN, Microsoft oder Google laufen können. Bei dem Anruf im September hob CEO Safra Catz hervor, dass die „Multicloud-Datenbankumsätze“ von einem kleinen Basissatz in vierstelligen Prozentsätzen wachsen. Die Substanz ist weniger wichtig als der Wandel: Oracle verkauft sich endlich als Partner, nicht als Gefängniswärter.
Diese vier neuen Multimilliarden-Dollar-Vereinbarungen in einem einzigen Quartal haben nicht nur die verbleibenden Leistungszusagen (RPO) erhöht; sie signalisierten, dass einige der rechenintensivsten Kunden bereit sind, sich langfristig an Oracle zu binden. Aber Ellisons neu gefundene Unverzichtbarkeit könnte auf einem riesigen Sternchen basieren: Oracles Rückstand ist nur Papier, bis die Lichter tatsächlich angehen. Ein 455-Milliarden-Dollar-Stapel von Verpflichtungen sieht auf einer Folie beeindruckend aus; er sieht viel weniger sicher aus, wenn Umspannwerke nicht planmäßig anschließen. Oracles Neuausrichtung ist nur dann real, wenn es Unterschriften in Elektronen und Elektronen in Geld umwandeln kann.
Das größte Fragezeichen ist die Konzentration. Das Wall Street Journal berichtete, dass ein großer Teil dieses Rückstands ein einziger Kunde ist – OpenAI –, der sich bereit erklärt hat, ab 2027 über fünf Jahre 300 Milliarden US-Dollar an Rechenkapazität auszugeben. Das ist Waljagd auf Steroiden. Es ist großartig, wenn der Wal weiter schwimmt; es ist katastrophal, wenn er für die Saison migriert. Vorerst bekommt Ellison Anerkennung dafür, den Fang gelandet zu haben. Aber die Wahrnehmung, „die OpenAI-Cloud“ zu sein, ist keine Diversifizierung. Es ist Abhängigkeit. Wal-Konten sorgen für glorreiche Erträge und nervöse CFOs. Wenn ein einziger KI-Mieter einen übergroßen Anteil des Stapels darstellt, läuft Ellisons „Überlaufventil für die Industrie“-Pitch Gefahr, sich in eine „Wal-im-Badewanne“-Realität zu verwandeln.
Es ist ein cleverer Workaround, aber auch eine Erinnerung: Ellisons Neuausrichtung basiert auf Beton und Transformatoren, nicht nur auf Code. Wenn Fristen verpasst werden, Regulierungsbehörden zögern, Nachbarn sich beschweren – plötzlich beginnen diese leuchtenden Rückstandsnummern wie Schuldscheine auszusehen. RPO verwandelt sich über Jahre hinweg in Einnahmen, und im Fall von Oracle wird ein Großteil davon erst später in diesem Jahrzehnt sichtbar. Deshalb haben Analysten sofort das Risikoverzeichnis hervorgehoben. Konzentrationsrisiko: Wenn OpenAI der Wal hinter einem Großteil dieses Anstiegs ist, was passiert, wenn es stolpert oder seine Rechenleistung anderswo diversifiziert? Umwandlungsrisiko: 455 Milliarden Dollar auf dem Papier sind nur so gut wie die Umspannwerke, Transformatoren und Racks, die es in Geld umwandeln. Und Stromrisiko: Temporäre Gaskraftwerke können Fristen lösen, laden jedoch zu regulatorischer Prüfung und Umweltreaktionen ein.
Die Cloud wird nicht mehr durch APIs und Dashboards definiert. Sie wird davon bestimmt, wer 20 Megawatt Strom und ein paar tausend GPUs hochfahren kann, ohne ein Jahrzehnt auf Genehmigungen von Versorgungsunternehmen zu warten. Plötzlich sieht Ellisons Vorliebe für das Industrielle – Stahl, Umspannwerke, langfristige Verträge – vorausschauend aus. Oracles Schritt im Shackelford County, Texas, hätte ihn vor 10 Jahren von der Bühne gelacht. Heute liest es sich wie operative Kompetenz.
Dies ist nicht das Oracle Ihrer Eltern, das Lizenzgebühren mit beneidenswerte Margen prägt. Die Investitionsausgaben sind in die Höhe geschossen; der freie Cashflow wird voraussichtlich negativ ausfallen, da Milliarden in neue Kapazitäten investiert werden. Das ist für Versorgungsunternehmen nicht ungewöhnlich. Aber es ist ungewöhnlich für ein Softwareunternehmen, dessen Attraktivität einst auf Betriebsmargen von über 30% und stetigen Lizenzverlängerungen beruhte. Investoren finanzieren im Grunde Ellisons Neuausrichtung in der Überzeugung, dass diese mehrjährigen Deals umgesetzt werden. Ellison bittet Investoren, weniger wie Softwareanalysten und mehr wie Regulierungsbehörden zu denken. Bisher haben sie zugestimmt. Aber die Geduld der Investoren ist eine kurze Lunte. Werden zu viele Energiedaten übersehen, wendet sich der Markt schneller gegen Sie als ein überarbeiteter Generator.
Die Märkte lieben eine saubere Geschichte, und Ellison hat ihnen eine gegeben. Ein massiver Rückstand. Ein namhafter Kunde. Ein Aktienaufschwung. Ein Milliardärswechsel.
Ellison hatte schon immer einen Geschmack für Kontrolle. Den Datenbankmarkt zu besitzen, war nicht genug; er wollte die Hardware besitzen, die ihn betrieb, die Verkäufer, die ihn verkauften, den Campus, in dem sie arbeiteten, sogar die hawaiianische Insel, zu der er sich zurückzog, wenn er mit ihnen fertig war. Kontrolle war der rote Faden.
In den 2010er Jahren wirkten Ellisons Instinkte fehlangepasst. Er verspottete die Cloud - „Vielleicht bin ich ein Idiot, aber ich habe keine Ahnung, wovon irgendjemand redet. Was ist das? Es ist komplettes Kauderwelsch. Es ist verrückt. Wann wird dieser Unsinn aufhören?“ - während Salesforces Marc Benioff gegen Oracles „falsche Clouds“ wetterte, während er die echte Sache zum Ruhm ritt (und Ellison in einen Pantomime-Schurken verwandelte). Analysten beschrieben Oracle routinemäßig als Nachzügler. Das Unternehmen war nicht trendy, es wuchs nicht und es war sicherlich nicht der Ort, an dem junge Ingenieure arbeiten wollten.
In einem Großteil des letzten Jahrzehnts war der Name Ellison weniger wegen Larry in den Schlagzeilen, sondern mehr wegen seiner Kinder. David Ellison verwandelte Familienmilliarden in Skydance, ein Studio, das „Mission: Impossible“ und „Top Gun: Maverick“ finanzierte, bevor es sich in einen Übernahmekampf von Paramount $PARA einmischte. Megan Ellison verfolgte eine andere Ecke von Hollywood und finanzierte prestigeträchtige Projekte von „Zero Dark Thirty“ bis „Phantom Thread“ durch Annapurna Pictures. Eine Zeitlang schien es, als wären die Ellisons, die wichtig waren, die, die in Los Angeles Schecks unterschrieben, nicht der in Redwood Shores.
Ellisons größte öffentliche Trick war schon immer die Mischung aus Showman und Straßenkämpfer. Die Version von ihm, die dieses Jahrzehnt gewinnt, ist weniger Pirat, mehr Projektmanager - der Manager, der am Dienstag einen Stadtrat bezaubern und am Donnerstag eine Umspannwerk-Lieferung fordern kann, während er genug Frieden mit Rivalen bewahrt, um die Multi-Cloud-Fluchtwege offen zu halten. Das ist nicht der Mythos, den er in seiner Jugend aufgebaut hat, aber es ist die Rolle, die der Markt jetzt braucht.
Indem er sich in das lehnte, was ihn einst veraltet aussehen ließ - das Industrielle, das Unglamouröse - ist Ellison wieder in die Relevanz gestolpert. Oracle ist nicht der trendigste Arbeitsplatz. Sein Entwickler-Halo ist schwach. Aber in einer Wirtschaft, in der die KI-Nachfrage durch Transformatoren und Umspannwerke gebremst wird, ist es ein Wettbewerbsvorteil, zuverlässig und langweilig zu sein.
Wie nennen wir also diese Phase von Ellisons Karriere? Akt Eins waren die Datenbank-Königjahre, in denen Oracle Geld damit verdiente, Unternehmensinstallationen zu verkaufen. Akt Zwei war der Cloud-Skeptiker, der sich zum Spätanwender entwickelte, die Ära der „falschen Clouds“ und verpassten Wachstumskurven. Akt Drei formiert sich zu etwas Merkwürdigerem: Ellison als Versorgungsbaron, der Elektronen und Bodenfläche verkauft, die in der Sprache der Cloud gekleidet sind.
Die Risiken sind real, die Zeitpläne sind lang, und die Krone des „reichsten der Welt“ war flüchtig. Aber Ellison hat die Erzählung bereits umgeschrieben. Der Mann, der einst über die Idee der Cloud gespottet hat, verkauft jetzt den Teil, den alle anderen vergessen haben zu brandmarken: die Zeit zur Macht. Im Moment sind die Lichter auf ihn gerichtet. Nicht, weil er jemanden geblendet hat. Weil er etwas Einfaches und Seltenes versprochen hat – und die Welt davon überzeugt hat, dass er es liefern kann. Und in einem Geschäft, das süchtig nach dem nächsten glänzenden Ding ist, ist das der älteste Trick im Buch.
