Wenn Führungskräfte eine Kultur der Sicherheit schaffen, fühlen sich Menschen ermächtigt, ehrlich zu kommunizieren, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Viel Gutes kann daraus resultieren.
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Mitarbeiterfluktuation kostet US-Unternehmen jährlich insgesamt 1 Billion Dollar. Und es stellt sich heraus, dass etwa die Hälfte dieser schmerzhaften Ausgaben vermeidbar sein könnte.
Gallup fand heraus, dass 42 % der freiwillig ausscheidenden Mitarbeiter sagen, dass ihre Manager oder Organisationen um zu verhindern, dass sie gehen, und etwa die Hälfte (51 %) der US-Arbeitnehmer beobachtet oder sucht aktiv nach einem neuen Job, Stand Mai 2024. Ein gewisser Umsatz ist unvermeidlich (Ruhestand, Umzüge usw.). Untersuchungen legen jedoch nahe, dass etwa die Hälfte der freiwilligen Mitarbeiterfluktuation durch effektivere Führung vermeidbar ist – insbesondere in Bezug auf Vertrauen, Wachstumschancen und legitime Kanäle für ehrliches Feedback.
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Tyler Jensen, ein Berater für Führungskräfte und Psychotherapeut, sagte, dass Menschen in der Vergangenheit durch das Äußern ihrer Meinung bei der Arbeit Schaden genommen haben. Führungskräfte müssen sich dessen bewusst sein und konsequent Vertrauenswürdigkeit demonstrieren, sagte er.
„Neben der bewährten Methode, Vertrauen im Laufe der Zeit aufzubauen, können Führungskräfte auch selbstkritische Äußerungen vor der Gruppe implementieren, was es zu einem Prozess macht, der gespiegelt wird, anstatt von den Gefolgsleuten initiiert zu werden“, sagte Jensen.
Es ist ein Gespräch, das Genauigkeit darüber erfordert, was Wörter bedeuten. In diesem Fall, wenn wir Kritik sagen – definiert als „der Ausdruck der Missbilligung einer Person oder einer Sache aufgrund wahrgenommener Mängel oder Fehler“ – sprechen wir über die Fähigkeit eines Mitarbeiters, einen Manager über ein unvorhergesehenes negatives Ergebnis oder eine Art von Hindernis oder Schmerzpunkt zu informieren, den sie möglicherweise bei der Arbeit erleben. Wir sprechen nicht über toxische Negativität oder die Ermutigung einer Belegschaft, die sich beschwert, ohne Teil der Lösung sein zu wollen.
Tina Schust Robinson, Gründerin und Geschäftsführerin des Führungscoaching-Unternehmens WorkJoy LLC, warnt davor, Kritik einzuladen, und bevorzugt die Idee, Feedback einzuladen.
„Wenn wir Kritik hören, interpretiert das Gehirn dies oft als Bedrohung, was möglicherweise Kampf-, Flucht- oder Freeze-Reaktionen auslösen kann“, sagte Robinson. „Dies schaltet den präfrontalen Kortex ab, den Teil, der für das Denken, die Kreativität und das Lernen verantwortlich ist, was es uns erschwert, die erhaltenen Informationen produktiv aufzunehmen und darauf zu reagieren.“
Ein Schlüsselkonzept beim Aufbau der Art von Vertrauen, die dazu führt, dass Arbeitnehmer nicht gehen wollen, ist psychologische Sicherheit. Wenn wir eine Kultur der Sicherheit aufbauen, fühlen sich die Menschen befähigt, ehrlich zu kommunizieren, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Und daraus kann viel Gutes resultieren, selbst über die Mitarbeiterbindung hinaus.
„Wenn ein Führer Kritik einlädt, lädt er zur Zusammenarbeit zu neuen, besseren Ideen über den Umfang seines eigenen anfänglichen Zustands der Kreativität hinaus ein“, sagte Jensen. „Wenn sich ein Team ermächtigt fühlt, authentisch zusammenzuarbeiten, produzieren sie bessere Produkte, bessere Ideen und mit viel effizienterer Geschwindigkeit. Dies sind alles aktive Zutaten in leistungsstarken, gewinnbringenden Kulturumgebungen, von denen Arbeitnehmer selten weggehen möchten.“
Robinson wies auf Harvard's Amy Edmondson und ihre Arbeit über jahrzehntelange Forschung zur psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz hin, die zu besseren Geschäftsergebnissen führt.
„Forschungen verbinden psychologische Sicherheit konsequent mit höherer Innovation, schnellerer Problemlösung und stärkeren Finanzergebnissen“, sagte Robinson. „Umgelenktes Feedback, wenn es willkommen ist, wird zu einem Treiber sowohl für Agilität als auch für Leistung.“
Jensen und Robinson betonten beide, dass Führungskräfte das „Warum“ klar kommunizieren sollten – welchen Zweck die Kritik/das Feedback erfüllt.
„Der größte Fehler von Führungskräften beim Einholen von Feedback besteht darin, dass sie ihr ‚Warum‘ nicht vollständig transparent machen“, sagte Jensen. „Damit eine Führungskraft diese Art von Feedback von ihren Mitarbeitern erhält, muss sie sicherstellen, dass sie den Zweck vollständig erläutert hat. Wenn dies nicht der Fall ist, laufen sie Gefahr, dass ihre Mitarbeiter ihre Absichten interpretieren, was nur zu Missverständnissen führen kann.“
Die Definition dieses „Warum“ sollte der erste Schritt für Organisationen sein, denen eine Kultur der psychologischen Sicherheit fehlt, sagte Robinson.
„Ohne eine klare Verbindung zu Geschäftsergebnissen, ohne dieses klare ‚Warum‘, werden Führungskräfte ihre Leader nicht zur Verantwortung ziehen, ihr Verhalten zu ändern – und diese Führungskräfte werden nicht damit beginnen, gewünschte Verhaltensweisen selbst vorzuleben“, sagte Robinson. „Sobald die Organisation das ‚Warum‘ definiert hat, empfehle ich, zu definieren, was psychologische Sicherheit in dieser Kultur bedeutet. Machen Sie es real statt akademisch. Beschreiben Sie, wie es in der Praxis aussieht. Heben Sie diejenigen hervor, die es heute tun. Machen Sie es den Führungskräften einfacher, neue Verhaltensweisen zu demonstrieren.“
Wenn Mitarbeiter noch kein Feedback geben, kann man davon ausgehen, dass sie sich dabei nicht sicher fühlen, sagte Jeff Smith, COO der Leistungsmanagement- und HR-Softwareplattform 15Five und Autor von The Meaningful Manager: How to Manage What Matters.
"Ich empfehle, Feedback wie ein Wissenschaftler anzugehen – mit Neugier und nicht mit Abwehrhaltung", sagte Smith. "Es gibt einige Möglichkeiten, dies zu tun: Etikettierung, Spiegeln und Stille. Diese Ansätze ermöglichen es Ihnen, mehr Informationen zu sammeln, ohne zu verhören oder aggressiv zu wirken."
Smith sagt:
Smith empfiehlt, beim Fragen nach Feedback konkret zu werden.
„Es ist wichtig, Feedback über ein einfaches 'Lassen Sie es mich wissen, wenn Sie etwas zu teilen haben!' hinaus einzuladen“, sagte Smith. „Stattdessen fragen Sie nach etwas Konkretem: 'Hey, ich arbeite daran, ein besserer Führer zu sein und konzentriere mich darauf, Ihnen und unseren Teamkollegen Ziel- und Rollen Klarheit zu bieten. Wie kann ich Sie dort am besten unterstützen?'“
