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Als die Professorin der London Business School, Lynda Gratton, das Führungsteam eines globalen Unternehmens beriet, hielt dessen Geschäftsführer mitten im Gespräch inne. "Wir haben ein Problem", sagte er dem Raum. "Burnout wird zu einem echten Problem." Die Mitarbeiter, die am meisten zu kämpfen hatten, waren nicht die neuesten Einstellungen oder diejenigen, die kurz vor dem Ruhestand standen. Sie waren meist Mitte 40 bis Anfang 50.
Viele waren die stärksten Leistungsträger des Unternehmens und wurden bereits darauf vorbereitet, die Führung zu übernehmen. Stattdessen verloren sie an Schwung. Das Unternehmen beobachtete, wie seine Führungspipeline genau in dem Moment ins Stocken geriet, als es diese Menschen am meisten brauchte.
Die übliche Reaktion auf diese Art von Erschöpfung ist es, den Leuten zu sagen, dass sie mehr Resilienz aufbauen sollen. Grattons Diagnose ist umfassender. Menschen in ihren 40ern und 50ern geraten ins Stocken, so argumentiert Gratton in der Harvard Business Review, weil der Job sie so behandelt, als wären sie am Ende einer 30-jährigen Karriere, obwohl sie tatsächlich erst etwa auf halbem Weg durch eine Karriere sind, die 50 oder 60 Jahre dauern wird. Niemand hat den Job, die Beförderungen oder die Erwartungen an die zusätzlichen Jahrzehnte angepasst.
Das Missverhältnis, das in den 40ern auftritt
Gratton nennt diesen Abschnitt der Karriere die „entscheidenden 40er“, die Jahre, in denen jemand die meiste Verantwortung trägt, die er je haben wird, und den geringsten Raum hat, um zurückzutreten und über irgendetwas nachzudenken.
Ein 10-wöchiges Pilotprogramm, das sie mit 20 Berufstätigen in der Mitte ihrer Karriere und leitenden Fachleuten aus drei Unternehmen in Frankreich, Schweden und dem Vereinigten Königreich durchführte, testete dieses Muster direkt. Menschen in den 40ern erzielten die schwächsten Ergebnisse aller Altersgruppen bei dem, was Gratton als „Ruhe“ bezeichnet, die Fähigkeit, innezuhalten und sich neu zu orientieren. Das Jahrzehnt, das am meisten einen klaren Kopf braucht, ist das gleiche Jahrzehnt, das am wenigsten Zeit lässt, einen zu finden.
Ein Bereichsleiter in seinen 40ern, der gedrängt wird, zu reagieren statt zu reflektieren, gerät in einen permanenten Kampf-oder-Flucht-Modus. Reaktive Entscheidungen auf dieser Ebene ziehen die Budgets und Karrieren anderer mit sich. Eine falsche Entscheidung wirkt sich in der Organisation in einer Weise aus, die 10 Jahre früher verblasst wäre.
Diese Konsequenzen drängen Menschen in ihren 40ern zu einer schwierigeren Frage, als ob sie gut abschneiden. Grattons Teilnehmer fanden sich bei der Frage wieder, ob sie überhaupt am richtigen Ort sind. Eine solche Frage erfordert echte Zeit, um ehrlich beantwortet zu werden, und der Job, der sie aufgeworfen hat, ist auch der Job, der jede Chance verdrängt, sich damit auseinanderzusetzen.
Die wahren Parameter einer Rolle verstehen
Ein Biotech-CTO, der in Harvard Business Review fand nach anderthalb Jahren im Feuerwehreinsatz, dass sie bereit war, zu kündigen und vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Ihre Geschichte ist an der Spitze weit verbreitet. Deloitte fand heraus, dass fast sieben von zehn Führungskräften ernsthaft darüber nachgedacht haben, ihre Jobs aufzugeben, um ihre psychische Gesundheit zu schützen.
Die Führungskräfte-Coachin Darcy Eikenberg und der Führungsberater Tony Martignetti haben festgestellt, dass die Widrigkeiten in vielen Führungsrollen niemals nachlassen. Fast alle dieser Führungskräfte müssen entweder die Rolle ertragen oder sie verlassen. Die meisten kündigen, bevor sie jemals herausfinden, wie viel von dem, was sie erschöpft, einfach vom Vorgänger im Amt geerbt wurde.
Eikenbergs Lösung ist eine selbstgesteuerte Übung, die sie und Martignetti einen persönlichen Erhaltungsplan nennen, der überprüft, was eine Rolle tatsächlich erfordert, bevor jemand davon ausgeht, dass die einzigen Entscheidungen darin bestehen, sie zu ertragen oder zu gehen.
Ein kommerzieller Leiter, den sie coachte, hatte sich bereits aus dem CMO-Job seines Unternehmens ausgeschlossen, wegen des harten Reiseplans des derzeitigen Managers. "Ich könnte nicht tun, was Jonathan tut", gab er zu. "Er ist drei Wochen im Monat unterwegs und arbeitet rund um die Uhr. Mit meinen Kindern im Schulsport könnte ich das nicht tun. Korrektur — ich will das nicht tun." Bei der Übung stellte er jedoch fest, dass die ständige Reise nur eine Gewohnheit der Person in der Rolle war. Am Ende stellte er seinen Namen zur Verfügung, anstatt wegzugehen.
Zwei Lösungen für dasselbe Problem
Grattons Antwort gestaltet den Job von der organisatorischen Seite neu. Ein Schritt besteht darin, echte Reflexionszeit in die Rolle einzubauen. Denken Sie an eine Überprüfung der beruflichen Mitte, die die langfristige Richtung genauso ernsthaft berücksichtigt wie die Leistung, oder an ein Sabbatical, das in den Kalender aufgenommen wird, bevor jemand an die Wand stößt. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Menschen innerhalb der Rolle, die sie bereits innehaben, durch bereichsübergreifende Arbeit oder umgekehrtes Mentoring zu fördern, sodass das Wachstum aus dem Job selbst kommt.
Ein dritter Schritt normalisiert seitliche Verschiebungen und Fähigkeitswechsel als Routinebestandteil einer langen Karriere. Im Moment finden die meisten Karrierewechsel nur statt, nachdem Burnout oder Frustration die Angelegenheit erzwingen. Eine seitliche Verschiebung als Reinvestition zu behandeln, gibt jemandem die Möglichkeit, den Kurs zu ändern, bevor das Gefühl besteht, dass das Verlassen die einzige Option ist.
Grattons Lösungen verändern die Struktur um eine Person herum. Der persönliche Erhaltungsplan verändert die Beziehung der Person zu der Rolle, die sie bereits innehat. Ein Unternehmen, das ernsthaft daran interessiert ist, seine Führungskräfte in der Mitte der Karriere zu halten, benötigt beide gleichzeitig, da die strukturelle Veränderung Jahre dauert und die derzeitige Person im Sitz jetzt eine Antwort benötigt.
Dieser kommerzielle Leiter ist noch Jahre davon entfernt, zu erfahren, ob der CMO-Job zu ihm passt, so wie er ihn umgestaltet hat. Jedes Unternehmen mit einer stagnierenden Führungsebene steht nun vor der gleichen Frage wie er: ob die Rolle so aussehen sollte, wie sie immer ausgesehen hat, oder so, wie sie für jemanden aussehen muss, der noch 30 Jahre Karriere vor sich hat.