Die Massenentlassungen bei Oracle lösten Gespräche darüber aus, wie Unternehmen schlechte Nachrichten übermitteln – und warum ehrliche Kommunikation wichtiger ist als perfekte Botschaften.
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Blooomberg / Getty Images
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Es ist unmöglich, es sicher zu wissen, aber wir stellen uns vor, dass viele der 30.000 Oracle $ORCL-Mitarbeiter, die am 31. März entlassen wurden, aufwachten und glaubten, es sei nur ein weiterer Routine-Tag.
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Tatsächlich schien alles großartig zu sein. Drei Wochen zuvor, berichtete Oracle das beste Wachstumsquartal seit 15 Jahren: 17,2 Milliarden Dollar Umsatz, ein Anstieg von 22 %. Oracle ist kein Unternehmen in Not.
Oracle schickte um 6 Uhr ET eine E-Mail an Mitarbeiter auf der ganzen Welt. Die einleitenden Zeilen: „Wir teilen Ihnen einige schwierige Nachrichten bezüglich Ihrer Position mit. Nach sorgfältiger Überlegung der aktuellen Geschäftsbedarfe von Oracle haben wir die Entscheidung getroffen, Ihre Rolle zu eliminieren... heute ist Ihr letzter Arbeitstag.“
Autsch.
Wir behaupten nicht, ein Monopol auf Weisheit in der Unternehmenskommunikation zu haben. Organisatorische Führungskräfte dürfen ihre Geschäfte nach eigenem Ermessen führen. Doch diese besondere Kündigungsankündigung schien besser gehandhabt werden zu können.
Wir glauben, dass Menschen mit schlechten Nachrichten besser umgehen können, als wenn sie sich überrumpelt oder getäuscht fühlen.
Geschäftsführer schulden ihren Mitarbeitern keine totale Transparenz über jede Diskussion im Vorstand, aber vielleicht schulden sie ihren Leuten rechtzeitige Ehrlichkeit.
Kommunikation ist keine weiche Fähigkeit. Es ist eine Geschäftsstrategie.
Die „richtige Menge“ an Ehrlichkeit ist das, was die Leute normalerweise wollen.
„Führungskräfte sollten sprechen, sobald das Problem real genug ist, um Arbeitsplätze, Gehalt, Arbeitsbelastung oder Strategie zu beeinflussen, auch wenn nicht jedes Detail feststeht“, sagte Josiah Roche, ein Teilzeit-Chief-Marketing-Officer.
Mitarbeiter brauchen drei Dinge, sagte Roche:
„In schwierigen Momenten ist der Standard nicht perfekte Gewissheit“, sagte er. „Es ist die rechtzeitige Wahrheit, einfache Sprache und genügend Kontext, damit sich die Menschen nicht wie ein Risikoposten behandelt fühlen.“
Derek Neighbors, Chief Technology Officer bei Vixxo Facility Solutions, einem Unternehmen für Facility-Lösungen, stimmte Roche zu.
„Ich führe KI und Ingenieurwesen [Organisationen] durch chaotische Veränderungen, und das Muster ist konsistent. Menschen können mit schlechten Nachrichten umgehen. Was sie nicht verkraften können, ist das Gefühl, verwaltet, überrascht oder in die Irre geführt zu werden“, sagte Neighbors. „Für Führungskräfte bedeutet Ehrlichkeit nicht, jedes rechtliche Detail in Echtzeit zu teilen. Es bedeutet, zu sagen, was jetzt wahr ist, zu benennen, was Sie noch nicht wissen, und sich zu verpflichten, wann Sie die Leute das nächste Mal aktualisieren werden.“
Bei schwierigen Nachrichten hilft die folgende Reihenfolge, sagte Neighbors:
„Harte Nachrichten richten weniger Schaden an als unehrliche Darstellungen“, sagte Neighbors.
Schweigen schafft ein Vakuum — und Teams füllen es schnell. Wenn Führungskräfte schweigen, werden die Teams nicht ruhiger, sondern füllen das Vakuum mit Gerüchten, Spekulationen und Worst-Case-Szenarien, sagte David Arrington, Gründer der Executive Coaching Firma Arrington Coaching.
„Seien wir ehrlich: 30.000 Menschen, die mit einer ‚Heute ist dein letzter Tag‘-E-Mail aufwachen, ist nicht nur ein Kommunikationsfehler; es ist ein Führungsfehler“, sagte Arrington. „Und es ist häufiger, als die meisten Führungskräfte zugeben würden.“
Das Spannungsfeld, über das Führungskräfte nicht gerne sprechen, ist laut Arrington, dass radikale Transparenz und vierteljährliche Gewinne oft in direktem Konflikt stehen.
„Der schnellste Weg zur kurzfristigen Rentabilität ist der Abbau von Arbeitsplätzen, und die Offenlegung von Entlassungen im Voraus schafft rechtliche und operative Risiken, Vertraulichkeitsrisiken, potenziellen Unternehmenssabotage und Talentflucht, bevor man vorbereitet ist“, sagte Arrington. „Ich verstehe es. Der Druck ist real.
„Die Frage, die sich Führungskräfte stellen sollten, ist nicht ‚Wie viel muss ich ihnen erzählen?‘, sondern ‚Was brauchen meine Leute jetzt von mir, um sich wie Menschen und nicht wie eine Zahl in der Mitarbeiterliste zu fühlen?‘ Es gibt immer einen Kommunikationsplan in solchen Situationen. Das Problem ist, dass diese Pläne in der Regel darauf ausgelegt sind, die Organisation zu schützen, nicht die Würde der Betroffenen zu wahren. Diese beiden Ziele schließen sich nicht gegenseitig aus, erfordern jedoch absichtliches und ethisches Handeln.“
Sharon Justice, eine strategische HR- und Leadership-Entwicklungsberaterin, erkennt, wie schwierig diese großen Übergänge für Unternehmen sind.
„Ich wurde in meiner Karriere viel öfter mit dieser Aufgabe betraut, als mir lieb war“, sagte Justice. „Hier ist mehr von der Realität. Das WARN-Gesetz würde in dieser Situation gelten, also ist die Realität, dass die Mitarbeiter eine 60-tägige Kündigungsfrist für ihren letzten Gehaltsscheck erhalten haben, die wahrscheinlich am Tag der E-Mail ausgelöst wurde.
„Einige könnten gebeten werden, weiterzuarbeiten, andere würden bezahlt, müssten aber nicht zur Arbeit erscheinen. Dies soll die Herausforderung ansprechen, eine Geschäftsentscheidung zu treffen, die zu einem [Personalabbau] führt, während ein Gefühl der Ruhe während des Chaos aufrechterhalten wird und Emotionen wie Wut, Trauer, Unglauben usw. bewältigt werden. Und dennoch die Türen des Unternehmens offen zu halten, selbst während drastischer Störungen.“
„Eine E-Mail um 6 Uhr morgens ist ein logistisches Werkzeug. Es ist kein Führungswerkzeug“, sagte John Lentini, Gründer der BOLD Training Corp., ehemaliger globaler Bankmanager und Autor des kommenden Buches „Engineering Character: Six Dials to Build Better Leaders.“
„Ehrliche Kommunikation erfordert drei Regler, die im Einklang arbeiten: Integrität, Empathie und Einfluss“, sagte Lentini.
„Integrität ist die Grundlage“, sagte er. „Es ist der Charakterregler, der alles andere steuert. Ohne sie sind die anderen beiden Regler nur Techniken. Empathie ist der Empfangsregler. Es bedeutet, die menschlichen Auswirkungen der Botschaft wirklich zu verinnerlichen, bevor ein einziges Wort geschrieben wird. Einfluss ist der Übertragungsregler. Er steuert nicht nur, was Sie sagen, sondern auch wie, wann und über welchen Kanal Sie es sagen. Ohne Integrität als Anker wird Empathie zur Performance und Einfluss zur Manipulation.“
Die E-Mail von Oracle scheiterte in allen drei Punkten, sagte er.
„Integrität hätte verlangt, dass die menschlichen Kosten dieser Entscheidung gewürdigt werden, nicht durch einen rechtlichen und PR-Filter verarbeitet“, sagte Lentini. „Empathie hätte gefragt: Wie fühlt es sich an, mit so etwas aufzuwachen? Einfluss hätte gefragt: Ist eine Massen-E-Mail um 6 Uhr morgens der richtige Kanal, Zeitpunkt und Ton für so wichtige Nachrichten? Alle drei Fragen benötigten Antworten, bevor der Senden-Button überhaupt berührt wurde.“
Die Situation bei Oracle ist kein Ausreißer, sagte Arrington.
„Es ist die jüngste Warnungsgeschichte mit einer sehr klaren Lektion: Ihre Mitarbeiter sind keine Wegwerfartikel“, sagte er. „Sie sind investierte Partner, in der Mission, in der Kultur, in den Ergebnissen. Führen Sie, als ob Sie daran glauben, besonders wenn es schwierig ist.“
Kommunikation während Entlassungen schafft kein Vertrauen. Sie zeigt lediglich, ob bereits Vertrauen in der Organisation bestand, sagte Sabine Hutchison, Gründerin des Ripple Network, einer Plattform für Führungskräfteentwicklung und Schulung.
„Viel zu viele Führungskräfte betrachten Krisenkommunikation als eine Art Schadensbegrenzung“, sagte Hutchison. „Tatsächlich geht es darum, ob Sie die ganze Zeit über ehrliche Gespräche geführt haben. Die Führungskräfte, die Entlassungen mit Integrität meistern, sind diejenigen, die diese Grundlage täglich aufgebaut haben.“
„Die Oracle-E-Mail geschah, weil die Führung Kommunikation als Transaktion behandelte“, sagte sie. „Ein Vermächtnis wird nicht in der Ankündigung im Sitzungssaal aufgebaut. Es entsteht darin, wie man sich verhält, wenn die Nachrichten schwer zu verkünden sind.“
