Eine Version dieses Artikels erschien ursprünglich im Quartz Leadership-Newsletter. Melden Sie sich hier an, um die neuesten Nachrichten und Einblicke in Sachen Führung direkt in Ihren Posteingang zu erhalten..
Eine Gruppe von Betriebsleitern setzte sich mit einem McKinsey Team zusammen, das ihr Unternehmen für die Leitung einer Transformation engagiert hatte. Sie hatten das Angebot schon zuvor gehört. Höheres EBITDA. Besserer Cashflow. Nichts für sie drin.
Die Berater drehten das Gespräch um. Anstatt einen Plan zu präsentieren, fragten sie die Manager, worauf sie seit Jahren warteten, dass sich jemand darum kümmert. Die Manager zögerten nicht. Jahre vernachlässigter Instandhaltung kamen zum Ausdruck – meist kleine Dinge, aber genug, um sich auf etwa 50 Millionen Dollar zu summieren.
Die Führung verpflichtete sich sofort: Was auch immer die Transformation zuerst einspart, würde zurück in die Fabriken fließen. Für Reparaturen unter 200.000 Dollar müssten die Manager niemanden um Erlaubnis fragen. Die Manager, die skeptisch gewesen waren, wurden plötzlich zu den lautesten Befürwortern des Wandels.
Leadership-Stratege David Lancefield argumentiert in der Harvard Business Review, dass die Ebene direkt unterhalb der C-Suite – einschließlich Geschäftsbereichsleitern, regionalen CEOs und Funktionsleitern – die bedeutendste Führungsebene in den meisten Organisationen ist. Es ist auch diejenige, die am wenigsten investiert wird. Diese Führungskräfte haben mehr Einfluss darauf, ob eine Strategie ankommt, als jeder andere im Vorstand. Sie haben mehr operativen Einfluss auf die Umsetzung als jede andere Gruppe in der Organisation. Sie haben nur keinen Platz am Tisch, wenn Pläne geschrieben werden.
Die Geschichte hinter der vernachlässigten Führungsebene
Die akademische Literatur zur Strategieumsetzung hat diese Ebene weitgehend ignoriert. In einer Metaanalyse von 188 Studien erscheint die Gruppe nicht einmal als Forschungsgegenstand. In einer anderen Studie von 124 Organisationen konnten weniger als drei von zehn Führungskräften benennen, was ihr Unternehmen tatsächlich zu tun versuchte.
Die meisten dieser Führungskräfte haben ihre Karriere auf der Umsetzung aufgebaut. Sie haben Geschäftsbereiche umgedreht, komplexe Operationen geleitet und unter Druck Ergebnisse geliefert. Was sie selten gefragt werden, ist, bei der Entwicklung der Strategie zu helfen, die sie umsetzen sollen. Wenn sie gefragt werden, ernten sie die Vorteile. Beteiligung an der Umsetzung schafft Compliance, sagt Lancefield, und Beteiligung an der Entwicklung schafft Eigentum.
Die Entwicklung strategischer Urteilsfähigkeit auf dieser Ebene ist eine eigenständige Aufgabe. Die Personen in diesen Rollen haben typischerweise tiefes Fachwissen und starke operative Instinkte. Was ihnen fehlt und was die C-Suite selten investiert, ist laut Lancefield das, was er Systems Awareness nennt: die Fähigkeit, Signale in angrenzenden Märkten zu erkennen, zu testen, ob Pläne unter verschiedenen Szenarien Bestand haben, und Entscheidungen in einem Teil des Geschäfts mit Konsequenzen in einem anderen zu verbinden.
CEOs widerstehen der Einbeziehung dieser Ebene in die Strategieentwicklung aus verständlichen Gründen. Die Einwände, die Lancefield am häufigsten hört, sind eigentlich Ängste vor Kontrollverlust. Mehr Stimmen bedeuten mehr Reibung, mehr Komplikationen und mehr Chancen, dass die Strategie der Prüfung nicht standhält. Lancefields Umdeutung ist, dass diese Probleme besser in einem Raum als auf dem Markt entdeckt werden.
Die Systeme, die neue Strategien untergraben
Der McKinsey-Bericht zum Stand der Organisationen 2026, basierend auf einer Umfrage unter mehr als 10.000 Führungskräften in 15 Ländern, identifiziert einen verwandten Ausfallmodus. Organisationen verlangen von Führungskräften, dass sie sich anders verhalten, ohne die Systeme zu ändern, die das Verhalten prägen. Leistungsbeurteilungen, Anreize und Governance-Strukturen hinken oft hinter einer neuen Strategie hinterher und messen weiterhin Menschen an den Prioritäten, von denen die Organisation gerade gesagt hat, dass sie sich davon entfernt. Ein Medienunternehmen, das Lancefield beraten hat, fiel genau in diese Falle. Es verfolgte die Leistung mit traditionellen Bewertungen weiter, selbst nachdem es begonnen hatte, auf das Wachstum digitaler Zielgruppen zu drängen, eine völlig andere Zielgruppe, die es zuvor nicht priorisiert hatte. Die Führungsebene hatte die Richtung geändert, aber niemand hatte die Instrumente geändert.
Die Lösung beginnt mit Klarheit. Die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten müssen wissen, welche Aspekte der Strategie feststehen und welche sie selbst gestalten können. Dann müssen sich die Metriken bewegen. Ohne Abstimmung zwischen dem, woran Führungskräfte gemessen werden, und der Richtung, in die die Strategie geht, optimieren selbst engagierte Führungskräfte für die falschen Ergebnisse.
Die Forschung von McKinsey identifiziert vier Hebel, die bestimmen, ob neue Verhaltensweisen Fuß fassen: den Menschen einen überzeugenden Grund für die Veränderung zu geben, Führungskräfte, die sichtbar neues Verhalten vorleben, die Systeme umzugestalten, die alte Gewohnheiten leichter machen als neue, und die Fähigkeiten aufzubauen, die die Menschen benötigen, um anders zu handeln. Die meisten Organisationen wählen ein oder zwei aus und hoffen auf das Beste. McKinseys Daten legen nahe, dass dies eine kostspielige Abkürzung ist. Der Unterschied in den Ergebnissen zwischen einem teilweisen Ansatz und einem vollständigen beträgt mehr als das Achtfache.
Die strukturelle Frage ist, wie man Führungskräfte, die separate Bereiche leiten, dazu bringt, gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Lancefields Antwort ist Rotation. In dem von ihm beratenen Medienunternehmen übernahm jeder Bereichsleiter vorübergehend die Verantwortung für eine unternehmensweite Herausforderung. Einige bauten Zielgruppen in neuen Segmenten auf. Andere entwickelten Inhalte gleichzeitig über Rundfunk- und Digitalformate hinweg. Innerhalb weniger Monate tauschten die Bereichsleiter Daten über das Verhalten der Zielgruppen aus, verschoben Talente zwischen den Teams und arbeiteten gemeinsam an redaktionellen Initiativen, die keiner von ihnen allein hätte umsetzen können.
Führungskräfte, die Verantwortung für etwas über ihren eigenen Bereich hinaus teilen, entwickeln die Instinkte, die die Organisation braucht. Die meisten CEOs wissen das, aber nur wenige schaffen die Voraussetzungen dafür.