Führungswechsel, Umstrukturierung und schwache Wissensmanagementsysteme können das organisatorische Gedächtnis löschen, wodurch Unternehmen gezwungen werden, die gleichen Lektionen erneut zu erlernen.
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Deagreez / Getty Images
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„Da geht es wieder los.“
Es ist ein Gefühl, das viele von uns Cleveland Browns-Fans irgendwann in der zweiten Hälfte des ersten Spiels jeder neuen Saison erleben. Wir finden einen Weg, uns davon zu überzeugen, dass es Zeit für gute Dinge ist, die passieren sollen, aber zumindest seit der Rückkehr in die NFL als Expansionsteam im Jahr 1999 passiert selten etwas Gutes.
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Von 1999-2021 beträgt die Bilanz der Browns nach Woche 1 der Saison einen Sieg, 22 Niederlagen und ein Unentschieden. Juhu! Dann gewann das Team von 2022 bis 2024 drei Auftaktspiele in Folge, was Sie dazu verleiten könnte zu glauben, dass die Organisation eine kulturelle Wende eingeleitet hat. Der Cheftrainer gewann zweimal den Preis Trainer des Jahres in seinen sechs Jahren im Amt.
Er wurde in der letzten Offseason entlassen.
Die Cleveland Browns sind das Aushängeschild des Profisports, wenn es darum geht, immer wieder die gleichen Fehler zu machen, oder mit anderen Worten, eine Organisation, die an Gedächtnisverlust leidet.
Den Cheftrainer zu ersetzen, mag für sie funktionieren oder auch nicht. Dies ist kein Seitenhieb gegen das Team, das ich wie eine Familie geliebt habe (Ich sehe euch, Jets-Fans) seit ich im Kindergarten war.
Die Leute, die die Cleveland Browns leiten, sind weder dumm noch faul. Ganz im Gegenteil. Aber abgesehen von einer übernatürlichen Erklärung, die Flüche oder Unglücke beinhaltet, wie kann das Team in einer Liga, die absichtlich auf Parität ausgelegt ist, so konstant schlecht abschneiden?
Vielleicht ist es institutionelles Vergessen. Organisatorischer Gedächtnisverlust.
Das organisatorische Gedächtnis lebt an drei Orten, sagte Arthur Favier, Gründer und CEO von Oppizi, einem Unternehmen, das Offline-Marketing digitalisiert. Diese drei Orte sind:
„Wenn einer versagt, müssen die anderen beiden die Lücke schließen“, sagte Favier. „Wenn Sie zum Beispiel eine hohe Fluktuation haben, müssen Ihre Prozesse extrem kodifiziert sein. Wenn Sie eine Struktur haben, die sich ständig im Wandel befindet, muss Ihre Kultur verstehen, warum wir in der Vergangenheit bestimmte Entscheidungen getroffen haben.“
In wachstumsstarken Umgebungen verlieren Sie nicht nur Menschen durch Fluktuation, sondern auch den Kontext, in dem während ihrer Amtszeit Entscheidungen getroffen wurden, sagte er.
„Den neuen Leuten werden Aufgaben gegeben, nicht aber die Gründe für diese Aufgaben“, sagte Favier. „Entscheidungen werden wiederholt, ohne die Kompromisse zu kennen, die in die Entscheidung eingeflossen sind. So beginnen Organisationen, dieselbe Lösung zweimal umzusetzen.“
Alex Sarellas, geschäftsführender Gesellschafter und CEO von PAJ GPS, einem Hersteller von GPS-Tracking-Geräten und Sicherheitslösungen für Fahrzeuge und Personen, stimmt Favier zu, dass dieses Problem vor allem Technologieunternehmen besonders hart trifft.
„Wenn ein Ingenieur unser Team verlässt, verlieren wir nicht nur jemanden, der den Code versteht oder eine Rolle ausfüllt“, sagte Sarellas. „Wir verlieren auch all die Überlegungen, die diese Person in frühere Entscheidungen gesteckt hat, die Abkürzungen, die sie kannte, und das praktische Wissen, das man durch Schreiben nicht lernen kann. Ich habe dieselben Probleme immer wieder auftauchen sehen, nur weil diese eine Person, die die gesamte Vorgeschichte und den Grund kannte, das Team verlassen hat.“
Archie Payne, Mitbegründer und Präsident von CalTek Staffing, sieht diese gleichen Schmerzpunkte aufgrund seines Fokus auf IT und Engineering, sagte er.
„Organisatorisches Gedächtnis ist ein Wettbewerbsvorteil, insbesondere in hochtechnischen Umgebungen, und wenn es verschwindet, verlieren Unternehmen oft an Qualität, Effizienz und Moral“, sagte Payne. „Fluktuation ist nicht das einzige, was dieses Problem verursacht, aber es ist der offensichtlichste Übeltäter. Der Verlust eines leitenden Ingenieurs bedeutet auch den Verlust seines Kontexts darüber, warum Systeme auf eine bestimmte Weise aufgebaut wurden, sowie aller Entscheidungen, die er nicht vollständig dokumentiert hat, und seiner hart erlernten Lektionen aus früheren Fehlern.
„Infolgedessen wiederholen zukünftige Teams dieselben Fehler wie in der Vergangenheit, weil sie das Denken hinter bestimmten Entscheidungen nicht vollständig verstehen. Ich würde sagen, dieses Problem ist in IT-Umgebungen ein besonders hohes Risiko. Altsysteme und Architekturentscheidungen leben oft in den Köpfen der Menschen, was bedeutet, dass Unternehmen die technische Schuld erben, von der sie nicht einmal wussten, dass sie sie hatten, wenn diese Personen das Unternehmen verlassen.“
Der erste Schritt zur Bekämpfung des Problems ist, dass Führungskräfte Wissen als Vermögenswert und nicht als Nebensache behandeln, sagte Payne.
Das Unternehmen von Sarellas hat genau diese Änderungen umgesetzt.
„Jetzt dokumentieren wir so viel wie möglich und versuchen, Systeme aufzubauen, die dem Unternehmen helfen, sich zu ‚erinnern‘“, sagte Sarellas. „Klare Vorfallsprotokolle, kurze Notizen, die die Gründe hinter wichtigen Entscheidungen erklären, und bereichsübergreifende Überprüfungen, bei denen die Mitarbeiter ihr Wissen teilen.
„Ich denke, der größte Wandel war kulturell, weil wir die Teams ermutigen, aufzuschreiben, warum wir etwas getan haben, anstatt nur, was getan wurde. Dies macht die Informationen wertvoll und trägt auch zum Gedächtnis des Unternehmens bei, selbst wenn ein Teammitglied ausscheidet.“
Das Problem der Fluktuation ist leicht zu erkennen. Andere Ursachen für strukturelle Amnesie sind möglicherweise weniger offensichtlich, sagte Favier.
Unternehmen ändern ihre Richtung oft schneller, als sie lernen. Beispiele für strukturelles Vergessen sind:
„Wenn sich die Prioritäten der Organisation alle 12-18 Monate ändern, lernt man zu langsam“, sagte Favier.
Ein weiterer Faktor, den Führungskräfte möglicherweise nicht berücksichtigen, ist das Konzept des dokumentarischen Theaters, sagte Favier.
„Organisationen erstellen Berichte und Dashboards, aber nicht die Infrastruktur für den Wissensaustausch“, sagte er. „Wissen existiert, aber es wird nicht genutzt. Das ist kein Gedächtnis, das ist Speicherung.“
„Die Idee, dass Unternehmen scheitern, weil sie Gedächtnis und nicht Intelligenz fehlt, ist besonders in Fusionen und Übernahmen sichtbar“, sagte Klint Kendrick, außerordentlicher Dozent für Personalmanagement an der NYU School of Professional Studies.
„Die meisten Käufer sind klug und anspruchsvoll“, sagte Kendrick. „Sie modellieren finanzielle Synergien, bewerten die Marktpositionierung und führen eine gründliche Due Diligence durch. Sie kämpfen jedoch damit, das im Zielunternehmen eingebettete operative Gedächtnis zu bewahren.“
MIT Sloan verglich übernommene Mitarbeiter mit ähnlichen neuen Mitarbeitern im selben Unternehmen und stellte fest, dass übernommene Mitarbeiter im ersten Jahr mit 22% höherer Wahrscheinlichkeit kündigen, sagte Kendrick.
„Die Bindungsraten verbessern sich, wenn die Gründer an Bord bleiben und wenn das erworbene Unternehmen für einige Zeit eigenständig bleibt, anstatt schnell integriert zu werden“, sagte Kendrick. „Dieses zweite Muster legt nahe, dass das Problem über die Fluktuation hinausgeht.
„Wenn wir dies durch die Linse des organisatorischen Gedächtnisses bewerten, lebt der Erfolg eines erworbenen Unternehmens oft im erfahrungsbasierten Lernen und nicht in der Dokumentation. Das bedeutet, dass der Entscheidungsprozess, die Teamkoordination, Kundenbeziehungen und implizites technisches Wissen kritische Erfolgsfaktoren sind. Während der Integration werden diese Elemente verändert, bevor Käufer verstehen, wie sie Ergebnisse hervorgebracht haben.“
Im Laufe der Zeit zeigt sich diese Störung als langsameres Wachstum, ausbleibende Synergien und verpasste finanzielle Ziele und Meilensteine, sagte Kendrick.
„Neue Führungsteams behandeln wiederkehrende Probleme als neuartig, weil die Personen und Strukturen, die einst die Lösung trugen, nicht mehr da sind“, sagte er.
Mehr als die Hälfte der über 55-jährigen Mitarbeiter an vorderster Front planen, innerhalb von fünf Jahren in den Ruhestand zu gehen, sagte Lynda Braksiek, die führende Forscherin für Wissensmanagement am American Productivity & Quality Center (APQC), einem Unternehmen für Best Practices und Benchmarking.
Das größte Wissenstransferevent in modernen Arbeitsplätzen könnte bereits im Gange sein, und die meisten Organisationen sind nicht bereit, sagte Braksiek.
Laut APQC:
„Organisationsdynamiken, nicht nur Fluktuation, beschleunigen Wissenserosion“, sagte Braksiek. „Wissensübertragungsbemühungen kommen oft ins Stocken aufgrund fehlender Führungsunterstützung, Zeit, Ressourcen, unterstützender Kultur und Technologie. Silos halten Fachwissen weiterhin in isolierten Taschen, was zu doppelter Arbeit, langsameren Entscheidungen und verlorenem Einblick über Funktionen hinweg führt.“
Mark Gillilan, Gründer und Hauptbetreiber von Kyoto Botanicals, einer Wellnessmarke, sagte, dass die Auslagerung kreativer Führung das institutionelle Markenwissen erodiert.
Unternehmen stellen neue CMOs ein. Diese CMOs engagieren neue Agenturen des Vertrauens. Eine neue Marken-Erzählung entsteht.
„Das Agentur-des-Vertrauens-Modell ist der Haupttreiber für den Verlust von institutionellem Wissen in modernen Marken. Ich habe es von innen in zu vielen Unternehmen gesehen: Sie kämpfen und scheitern, weil sie ihre Kernmarke (Markengestaltung und Kreatives) an externe Agenturen auslagern und die Seele der Marke im Streben nach glänzendem und neuem Marketing verlieren, wann immer ein neuer CMO übernimmt und die Agenturen wechselt“, sagte Gillilan.
„Die Geschichte und DNA des Unternehmens und das ‚Warum‘ verschwinden, wenn der neue CMO und die Agentur versuchen, ihren Wert zu beweisen, und der beste Weg, den sie kennen, ist durch Veränderung. Über genug Zeit führt das zur Verfall der Kernmarke selbst und der Verbindung zu ihrer Geschichte und ihren Kunden“, sagte er.
Dieser Zyklus führt dazu, dass Marken alle paar Jahre neu erfunden werden, anstatt dass das Markenvermögen zusammengesetzt wird.
Dies ist das Argument dafür, kreative Markenbemühungen zu 100 % im eigenen Haus zu halten, sagte Gillilan.
Payne empfiehlt eine erweiterte Dokumentation mit Entscheidungsprotokollen und aussagekräftigen Abschlussinterviews, bei denen wichtige Mitarbeiter aufschlussreiche, lehrreiche Handbücher hinterlassen, die erklären, wie und warum sie bestimmte Dinge getan haben.
Sarellas konzentriert sich besonders darauf, nicht nur zu dokumentieren, was passiert ist, sondern warum.
Braksiek empfiehlt Wissensmapping und das, was sie als Gemeinschaften der Praxis bezeichnete.
„Führungskräfte können dem Gedächtnisverlust durch gezielten Wissenstransfer und Gemeinschaften entgegenwirken“, sagte Braksiek. „Strukturierte Ansätze, einschließlich Risikoanalysen, Experteninterviews, Wissensmapping und maßgeschneiderte Transferpläne, können helfen, kritisches implizites Wissen zu bewahren, bevor es verschwindet. Gemeinschaften der Praxis bauen Silos ab, beschleunigen das Lernen und verbinden Mitarbeiter mit Fachwissen im gesamten Unternehmen.“
KI kann verwendet werden, um das institutionelle Gedächtnis zu skalieren, jedoch nur mit starker Governance und Inhaltsmanagement, sagte Braksiek.
„KI wird bereits verwendet, um Experteneinblicke aufzuzeichnen, zusammenzufassen und in wiederverwendbare Wissensressourcen umzuwandeln“, sagte sie. „Barrieren für die Einführung liegen jedoch größtenteils in Governance- und Inhaltsmanagementlücken, nicht unbedingt im kulturellen Widerstand. Ohne Struktur und Aufsicht kann KI veraltetes oder ungenaues Wissen verstärken, anstatt institutionelle Weisheit zu bewahren.“
Organisationen leiden nicht nur unter schlechten Entscheidungen. Sie leiden unter vergessenen.
Ob es ein Fußballteam, ein Startup oder ein globaler Riese ist, institutionelles Lernen kumuliert sich nur, wenn das Gedächtnis Führungswechsel, Fluktuation und Zeit überlebt.
Andernfalls beginnen neue Saisons oft auf die gleiche Weise – mit Wiederaufbau und Reset-Tasten.
"Da sind wir wieder!"
