Die meisten Führungskräfte verbringen ihre Tage damit, Entscheidungen zu treffen, Anweisungen zu geben und zu reagieren. Sehr wenige nehmen sich die Zeit, um zu prüfen, ob ihre eigenen Annahmen noch richtig sind. Diejenigen, die das tun, sind fast doppelt so zuversichtlich, dass ihre Organisationen sich an Veränderungen anpassen können, laut einer McKinsey-Umfrage unter mehr als 10.000 Führungskräften.
Dieses Vertrauen geht über ein allgemeines Gefühl hinaus. Reflexive Führungskräfte in der Umfrage hatten auch mehr als doppelt so häufig klare Vorstellungen über die entscheidenden Herausforderungen ihrer Organisation und waren empfänglicher für externe Bedrohungen wie geopolitische Verschiebungen. Sie verbrachten nicht mehr Zeit mit dem Lesen von Berichten. Sie hatten ein schärferes Gespür dafür entwickelt, was wichtig war, weil sie sich selbst gegenüber ehrlich waren, was sie falsch gemacht hatten.
Die meisten Manager weltweit agieren routinemäßig. Gallup schätzt dass nur etwa einer von fünf wirklich engagiert für ihre Teams und ihre Arbeit ist. Bei den Organisationen, die Gallup am höchsten in Bezug auf Unternehmenskultur einstuft, sind es tatsächlich vier von fünf. Die Führungskräfte in diesen Organisationen sind weitaus eher bereit, regelmäßig ihre eigenen Annahmen zu überprüfen.
Warum die meisten Führungskräfte ihre Selbstwahrnehmung überschätzen
Die meisten Führungskräfte auf höheren Ebenen reflektieren nicht regelmäßig, weil sie bereits glauben, dass sie es tun. Die Organisationspsychologin Tasha Eurichs Forschung mit fast 5.000 Teilnehmern schätzte, dass nur 10-15 % der Menschen wirklich selbstbewusst sind, obwohl die große Mehrheit glaubt, sie seien es. In einer separaten Studie mit mehr als 3.600 Führungskräften überschätzten Führende auf höherer Ebene ihre eigenen Fähigkeiten in 19 von 20 getesteten Fähigkeiten. Erfahrenere Manager bewerteten sich weniger genau als weniger erfahrene.
Führungskräfte werden übermütiger, je höher sie im Rang steigen, weil die Menschen um sie herum aufhören, Widerstand zu leisten. Führungskräfte auf höheren Ebenen haben weniger Menschen über sich, die bereit sind, offen zu sein, und je mehr Macht jemand hat, desto unwohler fühlen sich alle, ehrliches Feedback zu geben. Führungskräfte haben viele Daten über das Geschäft, aber nur sehr wenig ehrliches Feedback über sich selbst. Diese Dynamiken verstärken sich gegenseitig, wenn Führungskräfte aufsteigen. In Eurichs Forschung suchten die Führungskräfte, die das Muster durchbrachen, aktiv nach kritischem Input von Vorgesetzten, Kollegen und direkten Untergebenen und wurden von anderen als effektiver bewertet.
Die selbstbewusstesten Menschen in Eurichs Forschung fragten sich "was" statt "warum". Eine Führungskraft, die fragt "welche Situationen rauben mir Energie" und "was haben sie gemeinsam", kommt zu einem nützlichen Ergebnis. Eine Führungskraft, die fragt "warum fühle ich mich so ausgebrannt", bleibt eher stecken, weil "warum"-Fragen die Menschen dazu bringen, zu wiederholen, was schief gelaufen ist, anstatt herauszufinden, was als nächstes zu tun ist. Eurichs Team sah dieses Muster deutlich in Hunderten von Seiten von Transkripten von selbstbewussten Individuen. Darin erschien das Wort "was" mehr als 1.000 Mal und "warum" weniger als 150. Menschen, die sich häufig "warum" fragten, berichteten über schlechtere Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden. Der Instinkt, in die Ursachen einzutauchen, fühlt sich produktiv an, aber er neigt dazu, Ausreden statt Antworten zu produzieren.
Wie Reflexion verändert, was Führungskräfte tatsächlich tun
Führungskräfte, die regelmäßig reflektierten, waren auch diejenigen, die bei den größten operativen Störungen am schnellsten handelten. Reflektierende Führungskräfte in der McKinsey-Umfrage waren eher bereit, die Einführung von KI persönlich zu fördern und KI-Systeme in den meisten Abteilungen einzuführen. Sie berichteten von einem stärkeren Leistungsdruck und bewegten sich trotzdem schneller unter ihm.
Gen Z hatte die klarste Vorstellung davon, wie KI ihre Organisationen umgestalten würde, und das meiste Vertrauen, wie schnell diese Veränderungen eintreten würden. Dass sie in der McKinsey-Umfrage das größte Interesse an täglicher Reflexion zeigten, sollte daher nicht überraschen. Die nächste Generation von Führungskräften behandelt regelmäßige Selbstprüfung als grundlegende berufliche Gewohnheit und nicht als gelegentliche Übung. Organisationen, die jetzt Zeit und Raum dafür schaffen, werden besser positioniert sein, wenn diese Erwartung zur Norm wird.
Das ist schwieriger umzusetzen, als es scheint. Siebenundvierzig Prozent der Führungskräfte in der Umfrage von McKinsey geben an, dass sie zu sehr in Meetings, Entscheidungen und tägliche Anforderungen eingebunden sind, um Zeit zum Nachdenken zu finden. Sie nennen auch die Angst vor Misserfolg oder Beurteilung und starre Hierarchien als Hauptbarrieren. Aber jede einzelne davon ist etwas, das ein höherer Führungskraft ändern kann, indem er neu gestaltet, wie Meetings ablaufen, wie Feedback nach oben fließt und wie Fehler besprochen werden.
Führungskräfte, die ihre eigenen Werte kennen und verstehen, wie andere sie wahrnehmen, bauen stärkere Beziehungen auf und treffen fundiertere Entscheidungen. Eurichs Forschung zeigte jedoch, dass Selbsterkenntnis und das Wissen, wie man auf andere wirkt, unabhängig voneinander sind. Ein Führungskraft kann ein klares Gefühl für seinen eigenen Zweck haben und dennoch nicht wissen, wie das Team ihn erlebt. Führungskräfte müssen an beiden Fähigkeiten bewusst arbeiten. Diejenigen Führungskräfte in Eurichs Forschung, die das taten, suchten nach dem, was sie "liebevolle Kritiker" nennt, Menschen, die sich genug um sie kümmerten, um die Wahrheit zu sagen.
Dennoch können diese "liebevollen Kritiker" nur Führungskräften helfen, die Raum für Offenheit geschaffen haben. Die meisten haben dies nicht.