Die Fähigkeit, schwierige Gespräche erfolgreich zu führen, ist eine entscheidende Fähigkeit – sowohl für Einzelpersonen als auch für Unternehmen.
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Manchmal geht es bei der Unternehmenskultur um Leben und Tod. In anderen Fällen sind sie nuancierter.
Die Sicherheitsmängel bei Boeing $BA, die Ende 2018 und Anfang 2019 zu zwei tödlichen Abstürzen führten, sind extreme Beispiele dafür, was passiert, wenn im Büro keine schwierigen Gespräche geführt werden.
Eine Gruppe von Ingenieuren entdeckte ein großes Sicherheitsrisiko in ihrem 737 MAX Maneuvering Characteristics Augmentation System (MCAS) und äußerte Bedenken in E-Mails, während Meetings und in Flurgesprächen. Untersuchungen zeigten später, dass diese Ingenieure wiederholt verspottet, zum Schweigen gebracht und aufgefordert wurden, weiterzumachen.
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Was ist mit den besorgten Ingenieuren, die beharrlich blieben? Sie wurden versetzt, ins Abseits gestellt und in den vorzeitigen Ruhestand gezwungen.
Für Boeing führten die Vermeidung von Konflikten und unbequemen Wahrheiten zu Unfällen, die 346 Menschen das Leben kosteten. Das Unternehmen und seine Aktionäre verloren auch Dutzende Milliarden an Wert, einen Produktionsstopp, einen negativen Kreditausblick und einen immensen Reputationsschaden.
Die Einsätze sind nicht immer so hoch und die Ergebnisse nicht immer so öffentlich. Manchmal ziehen die ignorierten oder zum Schweigen gebrachten Mitarbeiter einfach weiter zu anderen Jobs oder müssen vielleicht eine Präsentation so anpassen, dass der Kundenpitch scheitert und der Kunde sich entscheidet, mit einem anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten.
Die Fähigkeit, schwierige Gespräche erfolgreich zu navigieren, ist eine kritische Beziehungskompetenz sowohl zu Hause als auch am Arbeitsplatz.
Ich habe mehrere Jahre lang Einzelpersonen und Paare im Hinblick auf Beziehungskompetenzen gecoacht, mit einem Schwerpunkt auf langfristigen romantischen Partnerschaften, und ein Buch darüber geschrieben, wie wir blinde Flecken in unseren Beziehungen beseitigen können, die zu negativen Ehe- und Beziehungsergebnissen führen (angespannte, schmerzhafte Beziehungen und Scheidungen).
Immer wieder dreht sich das Gespräch immer um das Thema Vertrauen. Es geht nicht um Lügen und Untreue, obwohl diese ohne Frage einen großen Einfluss auf das Vertrauen in Beziehungen haben. Verrat zerstört Vertrauen sehr schnell. Aber was unsere Beziehungen normalerweise verschlechtert, sind kleine, oft unbeabsichtigte Verratshandlungen, die in unseren blinden Flecken geschehen. Betrachten Sie sie wie Papierschnitte. Jede für sich ist kein großes Problem oder eine Bedrohung für die Beziehung. Aber der langsame, stetige Aufbau von ihnen über mehrere Monate und Jahre erodiert ziemlich konsequent das Vertrauen und bedroht die Lebensfähigkeit einer Beziehung.
Dies ist auch eine nützliche Methode, um über Konflikte am Arbeitsplatz und die Qualität unserer internen und externen Geschäftsbeziehungen nachzudenken. Meistens, wenn wir uns alle anstrengen, schaffen wir es einigermaßen, okay Beziehungen zu allem zu pflegen. Die emotionalen Einsätze sind normalerweise niedriger bei der Arbeit als zu Hause.
Aber genau wie zu Hause, bedrohen oft Verhaltensweisen oder Bedingungen die Arbeitssicherheit und das Vertrauen im Laufe der Zeit, auf die wir nicht achten. Verhaltensweisen oder Bedingungen, die Stress, Angst, Schmerz, Wut, Traurigkeit und Angst für unsere Arbeitsteams verursachen könnten.
Sie passieren in unseren blinden Flecken nicht, weil wir Idioten sind, sondern weil die Bedingungen, die diese negativen emotionalen Erfahrungen für andere verursachen, uns einfach nicht auf die gleiche Weise betreffen.
Mitarbeiter auf Rang- und Aktenebene könnten eine Politikänderung anders erleben als ein Manager.
Die Mitglieder eines Ingenieurbüros und F&E-Teams könnten sich verschiedenen Aspekten der Produktentwicklung anders nähern als es Vertriebs- und Marketingteams tun würden.
Und es ist unsere Fähigkeit als Teamkollegen und Führungskräfte bei der Arbeit und als Beziehungspartner und Eltern zu Hause, die Bedürfnisse der Menschen um uns herum zu sehen, zu verstehen und - in einer idealen Welt - vorherzusehen.
Wenn uns das erfolgreich gelingt, erreichen wir Vertrauen und psychologische Sicherheit, was in vielen Arbeitsplätzen eine unterschätzte Fähigkeit und kulturelle Bedingung ist.
Psychologische Sicherheit und Vertrauen sind die Grundlage, auf der gesunde, dauerhafte, hochfunktionierende zwischenmenschliche Beziehungen aufgebaut sind, und die gleichen Regeln gelten bei der Arbeit.
Der Boeing-Fall ist extrem, aber veranschaulicht, warum die Optimierung für psychologische Sicherheit und Vertrauen im Büro notwendig ist, damit Teams gedeihen können.
„Psychologische Sicherheit im Team ist definiert als ein geteiltes Glaubenssystem, dass das Team für zwischenmenschliches Risikoverhalten sicher ist … ein Gefühl des Vertrauens, dass das Team jemanden nicht bloßstellt, ablehnt oder bestraft, weil er seine Meinung äußert“, sagte Amy Edmondson, die Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School, in ihrer viel zitierten Studie aus dem Jahr 1999. Psychologische Sicherheit und Lernverhalten in Arbeitsteams.
Die Schlussfolgerung dieser Studie, die 51 Teams in der Fertigung und im Gesundheitswesen untersuchte, zeigte eine Korrelation zwischen „Sicherheit und Vertrauen“ am Arbeitsplatz und positiven Geschäftsergebnissen.
So funktioniert's: Wenn es ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit unter den Teams gab, beteiligten sich die Mitglieder dieser Teams aktiv am Lernen, indem sie um Hilfe baten, Fehler zugaben und mit neuen Ideen experimentierten – und es sind die Teambereitschaft zu lernen, die konsequent zu höheren Leistungsergebnissen führt. Edmondsons Arbeit zeigte, dass Menschen sich nicht an diesem kritischen Lernverhalten beteiligen, wenn sie sich nicht sicher fühlen, dies zu tun. Wenn Menschen, die Fragen stellen, als inkompetent behandelt werden und Menschen, die Risiken eingehen, die nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen oder Fehler machen, bestraft werden, indem sie bei Aufstiegschancen und Gehaltserhöhungen übergangen werden, sinkt die Teamsicherheit und damit auch ihre Leistung.
Wenn Manager Neugier und Bescheidenheit zeigen, indem sie um Hilfe bitten, bringen sie psychologische Sicherheit in die Arbeitsumgebung und signalisieren eine nicht bestrafende Kultur, sagt die Geschäftsberaterin und Forschungsprofessorin Brené Brown.
„Verwundbarkeit klingt wie Wahrheit und fühlt sich an wie Mut“, schreibt Brown in ihrem Buch „Daring Greatly“. „Wahrheit und Mut sind nicht immer bequem, aber sie sind nie Schwäche.“
Viele der gleichen Verhaltensweisen, die mit erfolgreichen romantischen Partnerschaften und Eltern-Kind-Beziehungen verbunden sind, sind es, wonach wir bei der Arbeit suchen, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen, also beachten Sie es, wenn Sie genauso daran interessiert sind, Ehen und/oder Elternschaft zu meistern, wie Sie daran interessiert sind, durch einfache, effektive Gewohnheiten Vertrauen und erfolgreiche Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.
William Ury ist Mitbegründer des Harvard-Verhandlungsprojekts und Mitautor von „Getting to Yes“, einem Leitfaden für erfolgreiche Verhandlungen, der vor mehr als 40 Jahren erstmals veröffentlicht wurde. Urys Arbeit schlägt vor, dass praktische Schritte zur Förderung von psychologischer Sicherheit und Vertrauen im Büro – oder zur erfolgreichen Verhandlung von Konflikten oder gewünschten Ergebnissen – umfassen:
„Konflikte sind natürlich. Aber wie wir damit umgehen, ist eine Frage der Wahl“, schrieb Ury in seinem Buch „Das dritte Element: Warum wir kämpfen und wie wir es stoppen können.“ „Wir können wählen, uns nicht als Gegner zu sehen, sondern als Partner bei der gemeinsamen Suche nach Gerechtigkeit.“
