Leistungsstarke Führungskräfte erwarten Meinungsverschiedenheiten und arbeiten nicht so sehr darauf hin, Konflikte zu vermeiden, sondern darauf, Konflikte produktiv zu lenken.
Getty Images
Eine Version dieses Artikels erschien ursprünglich im Newsletter Quartz Leadership. Melden Sie sich hier an, um die neuesten Nachrichten und Einblicke zu Führungsthemen direkt in Ihren Posteingang zu erhalten..
Eine Ehe, die konfliktfrei erscheint, mag nett klingen, ist jedoch nicht das, was eine großartige Ehe ausmacht. Vertrauen ist die wichtigste Zutat für außergewöhnliche Beziehungen.
Vertrauen erreicht man nicht, indem man nie mit seinem Partner uneins ist. Vertrauen erreicht man, indem man auch bei Meinungsverschiedenheiten Sicherheit, Vertrauen und Respekt signalisiert. Die Arbeit, eine Entscheidung gemeinsam durch Disharmonie zu treffen, hebt eine Ehe im besten Sinne hervor.
Schließen Sie sich über 500.000 Lesern an, die ihren Tag mit Quartz beginnen.
Mit dem Abonnieren stimmen Sie unseren Nutzungsbedingungen und unserer Datenschutzrichtlinie zu.
Diese Idee gilt auch für Geschäftsteams und Arbeitsbeziehungen. Das Fehlen von Konflikten ist nicht unbedingt Harmonie — es kann genauso gut Apathie sein. Stilles Einvernehmen bei Entscheidungen führt oft zu mangelnder Akzeptanz später. Und genau wie beim Ehe-Beispiel sind Teams, die harmonisch erscheinen, oft nur konfliktscheu und risikoscheu.
Leistungsstarke Führungskräfte in leistungsstarken Organisationen erwarten Meinungsverschiedenheiten und arbeiten nicht so sehr daran, Konflikte zu vermeiden, sondern eher daran, Konflikte produktiv zu kanalisieren.
Die unterstützenden Beweise für diese Ideen stammen aus mehreren Quellen, darunter akademische Forscher und Autoren, Googles Project Aristotle und Arbeitskulturen wie die bei dem Hedgefonds-Manager Ray Dalios Bridgewater Associates – wo Widerspruch nicht optional, sondern erforderlich ist.
Karen Jehn's Forschung zu intragruppenkonflikten im Jahr 1995 führte zu einer Unterscheidung zwischen zwei Arten von Konflikten: Aufgabenkonflikt und Beziehungskonflikt.
Aufgabenkonflikt, oder was wir als „guten Streit“ oder „guten Konflikt“ bezeichnen könnten, ist Uneinigkeit über Probleme, Lösungen oder Entscheidungen. Es ist Ihr Team, das gegen das Problem vereint ist, anstatt gegeneinander.
Beziehungskonflikt ist die toxische Art, gefüllt mit persönlichen Rivalitäten und Feindseligkeit, Wut und Beleidigungen.
Aufgabenkonflikte führen zu Kreativität, Demut, Innovation und besseren Entscheidungen.
Beziehungskonflikte führten zu Teamdysfunktionen, reduzierter Kreativität und geringerer Gesamtleistung.
Adam Grant baut in seinem Buch auf Jehns Arbeit auf. Think AgainIn diesem Buch dokumentierte er seine Forschung über leistungsstarke Teams im Silicon Valley. Grants Forschung zeigt, dass leistungsstarke Teams frühzeitig mehr Aufgabenkonflikte hatten – konkurrierende Perspektiven wurden ans Licht gebracht –, während der Beziehungskonflikt währenddessen gering blieb.
Diese wichtige Unterscheidung ermöglicht es Führungskräften, Debatten zu fördern, ohne Toxizität zu erzeugen, weil Sie keinen Konflikt schaffen, sondern Raum dafür machen. Ziel ist eine lebhafte Meinungsverschiedenheit über Ideen, nicht über Menschen. Aufgabenkonflikte bauen bessere Teams auf, wenn die Meinungsverschiedenheit auf gegenseitigem Respekt beruht. (Auch Partner in zwischenmenschlichen Beziehungen können und sollten dies nutzen.)
Grant hat die Menschen, die dies gut tun, als „unangenehme Geber“ bezeichnet. Ein unangenehmer Geber argumentiert, als ob er Recht hätte, und hört zu, als ob er im Unrecht wäre.
In in einem kürzlichen Newsletter, sprachen wir mit dem Frage-Experten und Autor Warren Berger. Er warnte vor Führungskräften, die darauf bestehen, dass ihre Mitarbeiter nur mit Lösungen zu ihnen kommen. Das ist die Art von Kultur, die entmutigt, die richtigen Fragen zu stellen.
Der erste Schritt besteht also darin, Problemerkennung vom Problemlösen zu entkoppeln. Diejenigen, die Bedrohungen und Ineffizienzen am besten erkennen können, sind möglicherweise nicht dieselben Personen, die die Fähigkeiten und Ressourcen haben, diese zu lösen.
Der Standardrat, schreibt Grant, in Think Again, besteht darin, Offenheit und Inklusivität zu modellieren. Im Wesentlichen hat Grant geschrieben: „Bitten Sie um Feedback, wie Sie sich verbessern können, und die Leute werden das Gefühl haben, dass es sicher ist, Risiken einzugehen.“
Aber ein Mangel an Vertrauen wird das Ganze in die Luft jagen. Nichts davon funktioniert ohne Vertrauen. Vertrauen und psychologische Sicherheit sind nicht nebensächlich für produktive, gesunde Konflikte am Arbeitsplatz. Sie sind eine Voraussetzung.
Wenn Sie Quartz Leadership gelesen haben, haben Sie wahrscheinlich erkannt, dass psychologische Sicherheit und Vertrauen die Grundlagen jeder Beziehung und jedes leistungsstarken Teams sind. Dies spiegelt die Arbeit von Amy Edmondson von der Harvard Business School wider, der größten Befürworterin der psychologischen Sicherheit, die den Begriff „psychologische Sicherheit“ in den 1990er Jahren prägte.
„Sich sicher fühlen, etwas zu sagen, ist nur die halbe Miete“, sagte Grant in einer Folge seines WorkLife Podcasts. „Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass sich Menschen wohlfühlen sollen. Sie muss mit Verantwortlichkeit einhergehen. Diese Kombination schafft eine Kultur, in der Menschen intelligente Risiken eingehen.“
Menschen verbinden die Idee der Rechenschaftspflicht manchmal mit Bestrafung. Das kann es nicht sein, denn dann gäbe es keine Sicherheit. Rechenschaftspflicht besteht darin, es den Menschen in Ihren Teams zu ermöglichen, sicher ihre Meinung zu äußern. Aber es geht auch darum, dass diese Teammitglieder dann ihre eigene Verantwortung zeigen, indem sie Lösungen vorschlagen und alle möglichen Maßnahmen ergreifen, um an diesen Lösungen zu arbeiten.
Als Führungskräfte können wir dies erreichen, indem wir Rollen und Erwartungen klären, den Fortschritt überprüfen und nicht nur Ideen, sondern auch die Umsetzung belohnen. Grant betont, dass Anerkennung denen zuteilwerden sollte, die handeln, nicht nur denen, die sprechen.
Grants Forschung zeigt, dass Menschen, die wissen, dass man sie um Beiträge zu Lösungen bitten wird, von Anfang an kritischer über Probleme nachdenken, was insgesamt zu einer verbesserten Teamleistung führt.
Genauso wie in Ihren Beziehungen zu Hause, beseitigt das Sagen oder Tun des „Richtigen“ nicht magisch jahrelangen Vertrauensverlust. Konsistentes Verhalten über die Zeit hinweg schafft Vertrauen und sorgt im Arbeitsumfeld für positive Geschäftsergebnisse.
Grant schlägt vor, dies in Ihre individuellen und Teamkalender aufzunehmen. Grant stellte fest, dass Manager sich anfangs ungeschickt fühlen und es üblich ist, auf Skeptiker zu stoßen. Erst im Laufe der Zeit, wenn Unternehmensleiter wiederholt Demut und Neugier zeigen (und dies in ihren Teams fördern), zeigt sich der Nutzen.
Ideen werden auftauchen, die sonst nie zutage getreten wären.
Ihr beste Teammitglieder werden bleiben wenn sie wissen, dass ihre Stimme zählt. Sie werden Risiken eingehen und innovativ sein.
