Im Frühjahr 2019 kam Alexander Lacik als CEO von Pandora und fand eine Transformation vor, die bereits im Gange war. Der Plan, genannt Programm Now, umfasste ein Kostenreduktionsprogramm, einen Marken-Relaunch, einen digitalen Marketingumbau und eine Überarbeitung der Markteinführung.
Es sah vollständig aus. Was fehlte, war die Einigung.
Als Lacik untersuchte, woran sein Managementteam tatsächlich arbeitete, fand er 46 Prioritäten. Ein typisches Managementteam kann drei oder vier gut umsetzen. Er berief ein zweitägiges Offsite-Meeting ein und kürzte die Liste auf 12. Zum ersten Mal arbeiteten alle auf dasselbe Ziel hin.
Die geringen Chancen auf organisatorische Veränderung
Seit Jahrzehnten bleiben die Chancen für eine erfolgreiche organisatorische Transformation hartnäckig gering. Boston Consulting Group . untersuchte fast 2.000 öffentliche Unternehmen, die versuchten, ihre nachlassende Leistung zu wenden, und stellte fest, dass die meisten nicht nur im Jahr nach dem Abschwung, sondern auch in den folgenden fünf Jahren ihre Branchenkollegen nicht übertrafen. McKinseys Global Survey sagte die gleiche Geschichte aus Organisationen: Weniger als jeder dritte Befragte, dessen Unternehmen eine Transformation durchlaufen hatte, sagte, dass es sowohl die Leistung verbessern als auch diese Gewinne halten konnte. In einer Ära, in der Organisationen ganze Volkswirtschaften digitalisiert und das menschliche Genom kartiert haben, hat niemand einen Weg gefunden, um groß angelegte Veränderungen zum Erfolg zu führen.
Julia Dhar, Geschäftsführerin bei BCG und Gründerin des Behavioral Science Lab, verbrachte Jahre damit zu verstehen, warum. Ihre Antwort, entwickelt mit den Co-Autoren Kristy Ellmer und Philip Jameson in Harvard Business Review, ist, dass das Scheitern weniger ein Strategie- oder Ausführungsproblem ist, sondern mehr ein Verhaltensproblem. Das spezifische Verhalten ist falsche Ausrichtung.
Falsche Ausrichtung ist das, was passiert, wenn Führungsteams so tun, als ob sie sich über Dinge einig sind, obwohl sie es wirklich nicht sind. Führungsteams starten regelmäßig Transformationen, während sie grundlegend unterschiedliche Vorstellungen darüber haben, warum die Veränderung stattfindet, was anders sein wird und wie die Arbeit erledigt wird. Dhar unterscheidet es deutlich von wahrer Übereinstimmung. Ausrichtung bedeutet, sich gegenseitig nicht zu behindern. Wahre Übereinstimmung bedeutet, dass jeder Leiter im Team dasselbe Was und dasselbe Wie auf ein Blatt Papier schreiben könnte und die Antworten übereinstimmen würden.
Die Psychologie hinter falschem Konsens
Die Ursachen sind teilweise kognitiv. Psychologen nennen den relevanten Mechanismus den falschen Konsenseffekt, der auftritt, wenn Menschen systematisch überschätzen, wie weit ihre eigenen Ansichten geteilt werden. Julia Minson, eine Harvard-Professorin, die sich mit Entscheidungsfindung beschäftigt, bot Dhar eine anschauliche Illustration. "Wenn ich Vanilleeis liebe", sagte Minson, "werde ich hartnäckig überschätzen, wie groß der Anteil der Bevölkerung ist, der auch Vanilleeis liebt."
In einem Unternehmenskontext neigt ein Manager, der begeistert von einer Transformation ist, dazu, anzunehmen, dass die Kollegen sowohl die Begeisterung als auch die Begründung teilen. Diese Annahme bleibt unüberprüft, weil die Gespräche auf der Ebene breiter Ziele bleiben. Selbst wenn zwei Führungskräfte sich einig sind, die Margen verbessern zu müssen, will die eine vielleicht die Preise erhöhen, während die andere das Senken von Kosten als den richtigen Weg ansieht. Monate können vergehen, ohne dass der eine weiß, dass sie mehr uneinig sind, als es den Anschein hat.
Das Problem ist auch teilweise sozial. Menschen neigen dazu, zu antizipieren, dass Meinungsverschiedenheiten unangenehmer sein werden, als sie sind. Forschungen von Minson und ihren Kollegen an der Harvard-Universität ergaben, dass Menschen konsequent stärkeren Konflikt mit einem Senator einer gegnerischen politischen Partei vorhersagten, als sie tatsächlich erlebten, nachdem sie einen sprechen hörten. Führungskräfte, die erwarten, dass Meinungsverschiedenheiten schlimmer sind, als sie sind, neigen dazu, still zu bleiben, anstatt ihre wirklichen Einwände zu äußern.
Die dritte Ursache ist der Termindruck. Dhar hat gehört das gleiche Set von Rechtfertigungen von Führungsteams aus verschiedenen Branchen. "Wir haben keine Zeit, dies weiter zu diskutieren." "Wir klären die Details später." "Etwas ist besser als nichts." Die Argumentation ist nicht unvernünftig. Es gibt Zeiten im Geschäft, in denen der Start, egal wie unvollkommen, alles ist, was zählt. Aber groß angelegte organisatorische Veränderungen sind nicht eine davon. Wenn Prämissen vage oder widersprüchlich sind, lösen sie sich nicht von selbst. Sie summieren sich. Teams darunter erhalten widersprüchliche Signale. Einige frieren ein. Einige streuen ihre Anstrengungen gleichzeitig über jede Priorität. Einige erzielen gute Fortschritte in der falschen Sache.
Ein Fünf-Stufen-Prozess zur Aufdeckung versteckter Konflikte
Forschung von McKinsey hat ergeben, dass Transformationen an Wert verlieren, bevor sie beginnen. Führungskräfte, die nicht wirklich einig sind, was sie erreichen wollen, setzen Ziele, die diese Zweideutigkeit widerspiegeln. Etwa ein Viertel des finanziellen Nutzens verschwindet während der Zielsetzung, bevor die Umsetzung beginnt. Selbst Unternehmen, deren Transformationen erfolgreich sind, erfassen nur etwa zwei Drittel dessen, was möglich war. Diejenigen, die scheitern, erfassen kaum mehr als ein Drittel.
Dhars Lösung ist nicht einfach Geduld. Es ist ein strukturierter Fünf-Stufen-Prozess, der darauf ausgelegt ist, echte Meinungsverschiedenheiten zu erkennen, bevor sie die Ausführung entgleisen lassen. Führungskräfte beginnen damit, Grundregeln festzulegen und dann Dissens schriftlich zu sammeln, bevor eine Gruppendiskussion stattfindet. Die Debatte läuft durch Einzelgespräche statt in Meetings, was jedem Führungskräfte die Zeit gibt, den Vorschlag zu ihren eigenen Bedingungen zu verstehen und herauszufinden, wo sie Kompromisse eingehen können. Jeder Führungskraft verpflichtet sich dann individuell bei einer formellen Unterzeichnung, und eine einheitliche Botschaft geht gleichzeitig an die gesamte Organisation.
Jeder Schritt hat einen spezifischen Verhaltenszweck. Unabhängig gesammelte schriftliche Positionen reduzieren Gruppendenken, bevor es entsteht. Individuelle Unterzeichnung, anstatt allgemeiner Zustimmung, entfernt die Deckung, auf die passive Resistenz angewiesen ist. Gleichzeitige Übertragung in der gesamten Organisation blockiert das Versions-Drift, das auftritt, wenn jeder Führungskraft ihr eigenes Team separat informiert.
Bei Pandora nutzte Lacik den gesamten Prozess und brachte sein Managementteam auf ein einziges Prinzip zurück: Dass das Unternehmen existierte, um Kunden zu helfen, Momente in ihrem Leben zu würdigen. Alles andere leitete sich davon ab. Der Slogan „Moments First“ ging in jedes Geschäft. Produkte außerhalb der Kampagne wurden aus den Schaufenstern entfernt und Armbänder hineingestellt. Lacik setzte für jeden Standort ein tägliches Verkaufsziel für Armbänder, um die Priorität sichtbar zu machen, anstatt nur erstrebenswert.
Pandora stabilisierte sich, baute seine Marke neu auf und wuchs während der restlichen Amtszeit von Lacik. Das Unternehmen, das in sieben Jahren vier CEOs durchlaufen hatte, fand seine Basis.