Hochleistungsführer erwarten Uneinigkeit und arbeiten nicht so sehr an der Vermeidung von Konflikten, sondern eher daran, Konflikte produktiv zu lenken.
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Eine Ehe, die ohne Konflikte zu sein scheint, mag nett klingen, aber das ist eigentlich nicht das, was eine großartige Ehe ausmacht. Vertrauen ist die wichtigste Zutat für außergewöhnliche Beziehungen.
Sie erreichen Vertrauen nicht, indem Sie nie mit Ihrem Partner uneins sind. Sie erreichen Vertrauen, indem Sie Sicherheit, Vertrauen und Respekt signalisieren, selbst wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt. Die Arbeit, gemeinsam durch diese Disharmonie zu einer Entscheidung zu gelangen, ist das, was eine Ehe in bester Weise auszeichnet.
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Diese Idee gilt auch für Geschäftsteams und Arbeitsbeziehungen. Das Fehlen von Konflikten ist nicht unbedingt Harmonie – es kann genauso gut Apathie sein. Stille Zustimmung zu Entscheidungen führt oft später zu schlechter Akzeptanz. Und genau wie beim Ehe-Beispiel sind Teams, die harmonisch erscheinen, oft nur konfliktvermeidend und risikoscheu.
Führungskräfte in leistungsstarken Organisationen erwarten Meinungsverschiedenheiten und arbeiten nicht so sehr an der Vermeidung von Konflikten, sondern vielmehr daran, Konflikte produktiv zu lenken.
Die unterstützenden Beweise für diese Ideen stammen aus mehreren Quellen, darunter akademische Forscher und Autoren, Googles Projekt Aristotle und Unternehmenskulturen wie jene bei dem Hedgefonds-Manager Ray Dalio’s Bridgewater Associates — wo Dissens nicht optional ist, sondern erforderlich.
Karen Jehns Forschung zu innergrupplichen Konflikten im Jahr 1995 führte zu einer Unterscheidung zwischen zwei Arten von Konflikten: Aufgabenkonflikt und Beziehungskonflikt.
Aufgabenkonflikt, oder was wir einen „guten Kampf“ oder „guten Konflikt“ nennen könnten, ist eine Meinungsverschiedenheit über Probleme, Lösungen oder Entscheidungen. Es ist Ihr Team, das gegen das Problem vereint ist, anstatt gegeneinander.
Beziehungskonflikt ist die toxische Art, gefüllt mit persönlichen Rivalitäten und Animositäten, Wut und Beleidigungen.
Aufgabenkonflikt erzeugt Kreativität, Demut, Innovation und bessere Entscheidungsfindung.
Beziehungskonflikte führten zu Dysfunktionen im Team, reduzierter Kreativität und insgesamt schlechterer Leistung.
Adam Grant baut in seinem Buch auf Jehns Arbeit auf Think Again, in dem er seine Forschung über leistungsstarke Teams im Silicon Valley dokumentiert. Grants Forschung zeigt, dass leistungsstarke Teams frühzeitig mehr Aufgaben-Konflikte hatten – und damit konkurrierende Perspektiven aufdeckten – während sie gleichzeitig geringe Beziehungskonflikte aufrechterhielten.
Diese wichtige Unterscheidung ermöglicht es Führern, Diskussionen zu fördern, ohne Toxizität zu erzeugen, weil man keinen Konflikt schafft, sondern Raum dafür. Das Ziel ist ein lebhafter Disput über Ideen, nicht über Personen. Aufgaben-Konflikte bauen bessere Teams auf, wenn die Meinungsverschiedenheit auf gegenseitigem Respekt beruht. (Partner in zwischenmenschlichen Beziehungen können und sollten dies ebenfalls nutzen.)
Grant hat die Menschen, die das gut machen, als „unangenehme Geber“ bezeichnet. Ein unangenehmer Geber argumentiert, als hätte er recht, und hört zu, als läge er falsch.
In in einem kürzlich erschienenen Newsletter, sprachen wir mit dem Frageforscher und Autor Warren Berger. Er warnte vor Führungskräften, die darauf bestehen, dass ihre Mitarbeiter nur mit Lösungen zu ihnen kommen. Das ist die Art von Kultur, die es verhindert, dass die richtigen Fragen gestellt werden.
Der erste Schritt besteht also darin, die Problemerkennung von der Problemlösung zu entkoppeln. Die Menschen, die am besten Gefahren und Ineffizienzen erkennen können, sind möglicherweise nicht die gleichen, die die Fähigkeiten und Ressourcen haben, sie zu lösen.
Der Standardrat, schreibt Grant in Think Again, ist Offenheit und Inklusivität zu modellieren. Im Wesentlichen, wie Grant schrieb: „Bitten Sie um Feedback, wie Sie sich verbessern können, und die Leute werden das Gefühl haben, dass es sicher ist, Risiken einzugehen.“
Aber ein Fehlen von Vertrauen wird das Ganze sprengen. Nichts funktioniert ohne Vertrauen. Vertrauen und psychologische Sicherheit sind nicht nebensächlich für produktiven, gesunden Arbeitsplatzkonflikt. Sie sind eine Voraussetzung.
Wenn Sie Quartz Leadership gelesen haben, haben Sie wahrscheinlich verstanden, dass psychologische Sicherheit und Vertrauen die Grundlage jeder Beziehung und jedes hochleistungsfähigen Arbeitsteams sind. Dies spiegelt die Arbeit des größten Verfechters der psychologischen Sicherheit wider, Amy Edmondson von der Harvard Business School, die den Begriff „psychologische Sicherheit“ in den 1990er Jahren prägte.
"Sich sicher zu fühlen, sich zu äußern, ist nur die halbe Miete", sagte Grant in einer Folge seines WorkLife Podcasts. "Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, Menschen bequem zu machen. Sie muss mit Verantwortung gekoppelt sein. Diese Kombination schafft eine Kultur, in der Menschen intelligente Risiken eingehen."
Menschen verbinden mit dem Begriff Verantwortlichkeit manchmal Bestrafung. Das kann es nicht sein, denn dann gäbe es keine Sicherheit. Verantwortlichkeit bedeutet, es den Menschen in Ihrem Team zu ermöglichen, sich sicher zu fühlen, wenn sie sich äußern. Es bedeutet aber auch, dass diese Teammitglieder dann ihre eigene Verantwortlichkeit zeigen, indem sie Lösungen vorschlagen und alle möglichen Maßnahmen ergreifen, um auf diese Lösungen hinzuarbeiten.
Als Führungskräfte können wir das erreichen, indem wir Rollen und Erwartungen klären, Fortschritte überprüfen und die Umsetzung belohnen, nicht nur Ideen. Grant betont, dass die Anerkennung denjenigen gelten sollte, die handeln, nicht nur denen, die sprechen.
Grants Forschung zeigt, dass Menschen kritischer über Probleme nachdenken, wenn sie wissen, dass sie gebeten werden, Lösungen beizutragen, und das führt insgesamt zu einer besseren Teamleistung.
Genauso wie in Ihren Beziehungen zu Hause beseitigt das Aussprechen oder Tun des „richtigen“ Dings nicht magisch jahrelangen Vertrauensverlust. Konsistentes Verhalten über die Zeit bringt Vertrauen und am Arbeitsplatz positive Geschäftsergebnisse.
Grant schlägt vor, dies in Ihre individuellen und Teamkalender einzuplanen. Grant fand heraus, dass sich Manager anfangs unwohl fühlen können und es üblich ist, Skeptiker zu begegnen. Nur im Laufe der Zeit, wenn Unternehmensleiter wiederholt Demut und Neugier demonstrieren (und diese in ihren Teams fördern), sehen wir den Nutzen.
Ideen werden auftauchen, die sonst nie entstanden wären.
Your Die besten Teammitglieder werden bleiben wenn sie wissen, dass ihre Stimme zählt. Sie werden Risiken eingehen und innovativ sein.
