9 Schritte, um etablierten Unternehmen durch die Neugestaltung ihres Geschäftsmodells neues Leben einzuhauchen

Ob bereit oder nicht, die heutigen Organisationen treten in eine neue Ära ein, die durch einen Wirbelsturm technologischer Umbrüche, Klimawandel, sozialer Instabilität und anderer langfristiger Megatrends gekennzeichnet ist. Einige CEOs werden auf die nächsten Jahre als eine prägende Zeit zurückblicken, in der sie gelernt haben, sich anzupassen – und erfolgreich zu sein –, indem sie Sie verändern kontinuierlich die Art und Weise, wie sie Werte schaffen, bereitstellen und erfassen. Andere werden erleben, wie ihre Unternehmen hinter die Konkurrenz zurückfallen und ein frustrierendes Aufholspiel bevorstehen. Und manche werden unweigerlich zurückblicken und sich fragen, wie ihre einst florierenden Organisationen zu den Antworten auf betriebswirtschaftliche Trivia wurden.

Übertrieben? Bedenken Sie, dass 52 % der im Jahr 2003 im Fortune 500 gelisteten Unternehmen inzwischen pleitegegangen, aufgekauft worden sind oder aus anderen Gründen aufgehört haben zu existieren. Und dass 45 % der Teilnehmer an PwCs jüngster Global CEO Survey angaben, ihr Unternehmen werde in zehn Jahren nicht mehr lebensfähig sein, wenn es seinen derzeitigen Kurs beibehält. Bedenken Sie abschließend die Neustrukturierung der Großhandelsbranche, die notwendig ist, um die andernfalls irreversiblen Auswirkungen des Klimawandels zu vermeiden.

Vor diesem Hintergrund ist es keine Übertreibung zu sagen, dass die Zukunft ihres Unternehmens davon abhängt, wie CEOs und ihre Führungsteams die Notwendigkeit der Neuerfindung angehen.

Als Antwort darauf bieten wir Ihnen eine praktische Möglichkeit, über die Neugestaltung von Geschäftsmodellen nachzudenken, die Ihnen hilft, die Herausforderungen besser zu verstehen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Darüber hinaus hoffen wir, ein gewisses Maß an Optimismus in die ansonsten „Untergangsstimmung“ auslösende Betrachtung der Herausforderungen, vor denen wir stehen, zu bringen. Denken Sie daran: In jedem Problem und jedem Risiko steckt der Keim erheblicher Belohnungen, wenn Sie die Chancen, die sie bieten, erkennen und nutzen können.

Den historischen Kontext berücksichtigen

Zunächst einmal ist es wichtig, das Offensichtliche festzustellen: Störungen können entmutigend sein. Es ist viel einfacher, Trägheit zu akzeptieren als Veränderungen. Wenn Sie also wie wir sind, finden Sie eine schnelle Dosis des historischen Kontexts vielleicht beruhigend und sogar anregend – eine einfache Erinnerung für uns selbst, dass diese Herausforderungen überwindbar sind.

Tatsächlich haben Unternehmen immer in dem oder anderen Grad versucht, die Art zu verbessern wie sie Werte schaffen, liefern und erfassen. Und es gibt keinen Mangel an erfolgreichen, langlebigen Organisationen, die ihren frühesten Inkarnationen kaum ähneln. Der Autobauer Mazda beispielsweise begann als Korkproduzent. Der riesige Spielzeughersteller Hasbro verkaufte alles von Textilresten bis zu Federmäppchen und Schulbedarf, bevor er sich Spielzeugen zuwandte.

In dieser Hinsicht ist die Neuerfindung von Geschäftsmodellen ein Konzept, das so alt ist wie die Märkte selbst. Der Begriff „Geschäftsmodell“ wurde jedoch erst während des Dotcom-Booms Mitte der 1990er-Jahre geprägt. Da das Internet in seinen Anfängen im Wesentlichen kostenlos war, suchten Investoren nach Antworten auf die Frage, wie die neuen Unternehmen Geld verdienen würden. Würden sie Abonnements verlangen? Von Werbetreibenden bezahlt werden? Ein physisches Produkt verkaufen, das vom Hersteller direkt versendet wird? Die Antwort auf diese Frage wurde das Geschäftsmodell genannt. Die faszinierendsten Technologien von heute sind anders, aber die zugrunde liegende Herausforderung und das Ziel sind dieselben: der nie endende Wettbewerbskampf darum, besser zu werden und besser zu sein.

Um in diesen turbulenten Zeiten voranzukommen, müssen wir über die üblichen Reaktionen auf Störungen, wie etwa Kostensenkungen oder die Umgestaltung von Betriebsmodellen, hinausgehen – auch wenn diese Maßnahmen wahrscheinlich auf Ihrer größeren Neuerfindungsreise enthalten sein werden. Unterwegs müssen Sie sich damit anfreunden, lang gehegte Annahmen darüber, wie Ihr Unternehmen Geld verdient, in Frage zu stellen, selbst – und vielleicht gerade – wenn diese Annahmen Ihnen überhaupt erst zum Erfolg verholfen haben.

Werte schaffen durch Geschäftsmodell-Innovation

Die Neuerfindung eines Geschäftsmodells bedeutet eine radikale Umgestaltung der Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, liefert und erfasst. Oder anders ausgedrückt: Es geht darum, wie ein Unternehmen die Art und Weise grundlegend ändert, wie es Geld verdient, Kunden bedient oder neue Produkte oder Dienstleistungen anbietet.

Wir verwenden die Begriffe radikal und fundamental mit Absicht – um zu verdeutlichen, wie sich die Neuerfindung von Geschäftsmodellen von anderen wichtigen Bemühungen unterscheidet, die Unternehmen im Dienst des Veränderungs unternehmen unternehmen, aber auch um uns an die Größe und Dringlichkeit der vor uns stehenden Herausforderungen zu erinnern. CEOs von PwC Aktuelle CEO Umfrage Sie spüren sie auf jeden Weg: Wenn sie drei Jahre in die Zukunft blicken, führen sie den zunehmenden Druck durch den technologischen Wandel, veränderte Kundenpräferenzen und das Vorgehen der Konkurrenz als Schlüsselfaktoren an den Änderungen ihrer Geschäftsmodelle an. Wenn sie zehn Jahre in die Zukunft blicken, denken 45 Prozent der CEOs nicht an die Lebensfähigheit ihrer Unternehmen , wenn sie auf ihrem derzeitigen Kurs bleiben – im Vergleich von 39 Prozent nur 12 Monate vorher.

Obwohl es dafür viele Gründe gibt, ist ein Faktor die drohende Herausforderung des Klimawandels. In einem separaten Artikel argumentieren unsere Kollegen, dass zur Vermeidung irreversibler Schäden durch den Klimawandel nichts weniger erforderlich ist als: Neukonfiguration des industriellen Systems, grundlegende Veränderungen in allem anstoßen, von der Art unserer Ernährung, unserer Fortbewegung, der Art unserer Bauweise, der Herstellung und der Antriebsweise bis zu der Art unserer Selbstfürsorge. Veränderungen in diesem Ausmaß werden noch beispiellose Chancen eröffnen.

Als Reaktion darauf erfinden sich clevere Unternehmen jetzt neu. Denken Sie an einen Energieversorger, mit dem wir zusammenarbeiten. Er hat erkannt, dass seine bisherige Methode der Wertschöpfung – die Nutzung großer, kohlegefeuerter Kraftwerke zur Energieerzeugung und zum anschließenden Handel – in einer Welt der Dekarbonisierung nicht nachhaltig ist. In Zukunft müsste erneuerbare Energie näher an der Erde erzeugt werden. wo es konsumiert wird. Als Reaktion auf diese Aktion erfindet sich das Versorger neu und arbeitet mit seinen Kunden an der Dekarbonisierung und unterstützt sie bei der Erzeugung ihres eigenen Stroms.

Das Versorgungsunternehmen geht dazu über, seinen großen, gewerblichen Kunden dabei zu helfen, die Installation von Solarmodulen, Batterien und Steuerungssystemen in ihren Gebäuden zu finanzieren und diese Anlagen dann für sie zu betreiben. Diese mutige Entscheidung kannibalisierte zwar das traditionelle Geschäft des Unternehmens, doch die Unternehmensführung argumentierte, es sei besser, das Unternehmen selbst umzukrempeln, als darauf zu warten, dass die Konkurrenz dies täte – außerdem sei die Verwaltung der Anlagen ihrer Kunden eine attraktive neue Geschäftsmöglichkeit.

Blicken Sie über Ihren Unternehmensstandort hinaus – beginnend bei Ihren Kunden

Da der Imperativ der Neuerfindung Ihr Unternehmen dazu motiviert, über seine langfristige Lebensfähigkeit nachzudenken, werden Sie versucht sein, zunächst Ihre eigene Strategie oder Ihr eigenes Betriebsmodell zu betrachten. Widerstehen Sie diesem Impuls.

Um Ihr Unternehmen auf die Neuausrichtung vorzubereiten, müssen Sie zunächst den Blick über den Tellerrand richten. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Ihre Kunden und darauf, wo sich deren Bedürfnisse ändern, auf die zugrunde liegenden Megatrends und „Auslöser“, die Innovationen vorantreiben könnten, und schließlich auf Ihren Grad der Vorbereitung auf eine Welt, in der externe Zusammenarbeit eine Wettbewerbsnotwendigkeit und kein nettes Extra ist. Sehen wir uns alle drei Aspekte der Reihe nach an.

Um potenzielle Gewinnpools zu erkennen und erst recht zu nutzen, sind gezielte Gespräche mit dem Management über die zukünftigen Bedürfnisse Ihrer Kunden erforderlich.

• Was brauchen sie , was Sie ihnen nicht geben?
• Wie ändern sich ihre Bedürfnisse?
• Welche Kunden erreichen Sie überhaupt nicht, sollten es aber?

Dies war der Ansatz eines spezialisierten Herstellers, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Das Unternehmen war lange Zeit auf Vertriebshändler angewiesen und seine Kapazitäten waren eindeutig auf einen B2B-Ansatz ausgerichtet. Dennoch wusste das Unternehmen aufgrund der wenigen Produkte, die es direkt an Verbraucher verkaufte, dass es seine manuellen und intensiven Verkaufsprozesse verbessern konnte. Bei einem Produkt mit großem Potenzial schätzte das Unternehmen, dass es seine Kosten pro Bestellung um mehr als 50 % senken könnte, wenn seine Systeme stärker automatisiert wären.

Viele Unternehmen würden hier vielleicht aufhören und Feierabend machen. Denn durch die Verbesserung der Vertriebsprozesse ließen sich schließlich Geld sparen und das Kundenerlebnis verbessern. Doch durch einen genaueren Blick auf die Kundenbedürfnisse entdeckte der Hersteller eine größere Chance. Die Unternehmensleitung erkannte, dass die Zielkunden für ihr vielversprechendes Produkt höchstwahrscheinlich von ihren jüngeren Familienmitgliedern beeinflusst wurden. Wenn das Unternehmen seine Vertriebskapazitäten automatisieren und digitalisieren könnte, könnte es das Wachstum steigern, indem es diese digital versierte Gruppe als neue Kundenbasis erschließt.

Die Kundeneinblicke erwiesen sich letztendlich als Katalysator für den Wandel. Heute erprobt das Unternehmen einen Ansatz, um den Verkauf des Produkts von einem Modell, das stark auf Händlerbeziehungen basiert, hin zu einem D2C-Ansatz zu verlagern, der die Verbraucher direkt anspricht. Das Unternehmen konnte bereits einen Umsatzanstieg für das Produkt und einen Anstieg der Zahl neuer Kunden verzeichnen.

Wenn Sie mit Kunden (bzw. Endkunden bei B2B-Unternehmen) beginnen, können Sie Ihre Analyse besser ausrichten und haben bessere Chancen, Chancen zu finden. Hier sind drei kundenbezogene Fragen, die Sie mit Ihrem Team untersuchen können. Jede davon könnte zu Ihrem eigenen „Aha“-Moment führen.

• Wie ist das Kundenerlebnis? Wie werden unsere Kunden auf ein Bedürfnis aufmerksam? Wird es durch Lebensereignisse oder soziale Interaktionen ausgelöst? Welche unerfüllten Bedürfnisse können wir entdecken, wenn wir ihre Erfahrungen genauer untersuchen?
• Welche Arbeit muss erledigt werden? Der verstorbene Clayton Christensen betonte die „zu erledigende Aufgabe“ als Möglichkeit, die Aufmerksamkeit vom spezifischen Produkt oder Dienst auf die Gründe zu lenken, aus denen Kunden dieses Produkt oder diese Produktkategorie wählen.
• Was sind die Schwachstellen? Was ist für Kunden ärgerlich, kostspielig oder zeitaufwändig? Das Erkennen von Schwachstellen kann ein erster Schritt hin zu einer Geschäftsinnovation oder sogar zu einem neuen Geschäftsmodell sein.

Auslöser und Trends überwachen

Allgemein gesagt ist eine Geschäftsmodellinnovation ein Manöver, das sich eine sich verändernde Umgebung zunutze macht. Und wie geschieht Veränderung? Um Hemingways berühmte Beschreibung des Bankrotts einer Figur zu zitieren: Er geschieht „allmählich, dann plötzlich“.

Um sich auf die plötzlicheren Veränderungen vorzubereiten, sollten Sie nach Katalysatoren oder Auslösern Ausschau halten, die relativ schnell auftreten und neue Kundenbedürfnisse schaffen könnten, die durch die Neugestaltung des Geschäftsmodells befriedigt werden können. Denken Sie an das Aufkommen des Cloud-Computing oder daran, wie die Einführung des iPhones starke Bedürfnisse befriedigte, von denen die Kunden nicht einmal wussten, dass sie sie hatten. Zu den wahrscheinlichen Auslösern von heute zählen unter anderem Fortschritte in den Biowissenschaften oder in der künstlichen Intelligenz und beim maschinellen Lernen.

Wenn Sie Glück, Glück oder beides haben, sind Sie der Innovator hinter einem dieser Auslöser. Wenn Sie jedoch wie die meisten Unternehmen sind, benötigen Sie Prozesse und Strukturen, um die Trends, aus denen die Auslöser entstehen, besser zu verstehen. Beginnen Sie mit dem fünf Megatrends die das Wesen des Wettbewerbs selbst verändern werden. Dies sind massive, sich gegenseitig verstärkende Trends, mit denen Sie sich auseinandersetzen müssen, und eine umfassende Erörterung über den Rahmen dieses Artikels hinaus geht. Aber vergessen Sie nicht, dass sie je Ihrer Branche Ihr bestehendes Geschäftsmodell viel schneller auf den Kopf stellen könnten, als Sie vielleicht denken.

Denken Sie beispielsweise an die Diskussionen über Geschäftsmodelle, die sich um die Auswirkungen der Megatrends auf die Versicherungsbranche drehen. Sachversicherer haben bereits begonnen, ihren Versicherungsschutz angesichts von Überschwemmungen, Waldbränden und anderen klimabedingten Katastrophen zu überdenken. Doch was ist mit autonomen Fahrzeugen und Haftungsfragen? Wer ist überhaupt versichert, wenn Autos komplett selbstfahrend werden?

Und was passiert in Ländern mit privaten Krankenversicherungen mit den traditionellen Krankenversicherern in einer Welt, in der Patienten ihren Zustand mithilfe verbesserter Überwachung und künstlicher Intelligenz zunehmend selbst verwalten? Wir haben erlebt, wie Gespräche wie diese faszinierende Ideen hervorgebracht haben – etwa zu neuen Maklermodellen, neuen Möglichkeiten der Vermögensverwaltung, der Versicherung neuer Risiken oder Möglichkeiten, Risiken aktiv zu managen, statt sich nur gegen sie zu versichern. Und genau darum geht es. Indem Sie die Megatrends für Ihre Branche greifbar machen, können Sie beginnen, sich produktiv mit ihnen auseinanderzusetzen – und Chancen erkennen.

Zusammenarbeiten, um wettbewerbsfähig zu sein

Erfahrene Führungskräfte wissen, dass Unternehmen, wenn sie mit Partnern in kollaborativen Geschäftsökosystemen zusammenarbeiten, einen Mehrwert schaffen können, der über das hinausgeht, was jedes Unternehmen allein erreichen könnte. Tatsächlich zeigt die Forschung von PwC, dass führende Unternehmen 1,6-mal so wahrscheinlich wie andere Unternehmen, Ökosysteme zu nutzen um Vorteile zu erlangen, darunter Zugang zu neuen Kunden und Märkten, privilegierte Einsichten wie Daten zu Kundenbedürfnissen sowie ergänzende Kenntnisse und Kompetenzen.

Unabhängig davon, ob Sie Ihr Geschäftsmodell ändern oder nicht, müssen Sie Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vorbereiten, in der Ökosysteme ein primäres Wettbewerbsinstrument sind. Lernen Sie, wie Sie sich in Ökosystemen zurechtfinden und Wählen Sie Ihre Rolle in ihnen wird lebenswichtig sein.

Im Kontext der Neugestaltung von Geschäftsmodellen sind Ökosysteme und Ökosystemdenken die Linse, durch die Sie wichtige Entscheidungen zu Ihrem Wertversprechen sowie dazu, wie Sie Wert erfassen und liefern, betrachten sollten.

In dieser Hinsicht besteht Ihre Herausforderung als Führungskraft darin, das Ökosystem aufzubauen, das Sie in Zukunft benötigen, auch wenn Sie innerhalb der Grenzen des heute Möglichen agieren.

Für die meisten Unternehmen ist das eine große Herausforderung, aber wenn Sie die Gewinnpotenziale der Branche und ihre Zukunftsaussichten kennen, können Sie Ihren Ausgangspunkt finden. Dies traf auch auf ein globales Technologieunternehmen zu, mit dem wir zusammengearbeitet haben – einen spezialisierten Hersteller von Großformatdruckern für den Unternehmenseinsatz. Die Unternehmensleitung wusste, dass sie in einer Branche mit langsamem Wachstum tätig war, und als sie nach neuen Alternativen suchte, konzentrierte sie sich zunächst auf ein angrenzendes Marktsegment, das groß und fragmentiert war und aufgrund der wachsenden Community an Entwicklern reichlich Raum für Wachstum bot.

Das Unternehmen hat mehrere potenzielle Geschäftsmodelle eingehend untersucht, bevor es eine Plattform erstellte, auf der es als Orchestrator zwischen Inhaltsanbietern, Endkunden und Druckdienstleistern fungiert. Und obwohl der neue Ansatz des Unternehmens noch in den Kinderschuhen steckt, konnte die Plattform bereits 25.000 Partner anziehen, Tendenz steigend.

Verstehen Sie Ihr Unternehmen und überdenken Sie seine Fähigkeiten

Nachdem Sie nun über bessere Kenntnisse des Geschäftsumfelds verfügen, ist es an der Zeit, einen Blick nach innen zu werfen und sich die Fähigkeiten anzusehen, die Sie haben und benötigen. Achten Sie dann auf potenzielle Blockierer, die bestehenden institutionellen Prozesse und Gewohnheiten, die Sie ausbremsen könnten.

Es ist eine Sache, auf einer PowerPoint-Folie ein Geschäftsmodell zu entwerfen und zu beschreiben, wie die Zukunft aussehen soll. Eine ganz andere Sache ist es, die zugrunde liegenden Geschäftsfähigkeiten zu identifizieren und zu nutzen, die Sie benötigen, damit das neue Modell funktioniert. Dabei ist es entscheidend, sich auf die richtigen Fähigkeiten zu konzentrieren.

Ob und wie Sie diese Fähigkeiten kaufen, mieten oder selbst entwickeln, hängt von Faktoren ab, die für Ihre Situation individuell sind. Der Schlüssel liegt in jedem Fall darin, die wenigen Fähigkeiten zu identifizieren, deren Entwicklung am wichtigsten ist, um das neue Geschäftsmodell zum Laufen zu bringen.

Für den Energieversorger, den wir zuvor beschrieben haben, bedeutete die Umsetzung seines neuen Geschäftsmodells eine gewaltige Umstellung. Das Unternehmen musste von der Verwaltung einer Handvoll Vermögenswerte auf die Verwaltung Tausender über das ganze Land verteilter Standorte umsteigen, was massive Auswirkungen auf jeden Aspekt des Geschäfts hatte – von der Belegschaft bis zu den Kontrollen, vom Markteinführungsansatz bis zu den Backoffice-Kapazitäten und von der Bilanz bis zu den Einnahmequellen.

Ähnlich verhält es sich mit einem Technologieunternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Es hatte sich damit auseinandergesetzt, wie es sich als XaaS-Unternehmen (Anything as a Service) neu erfinden und sich gleichzeitig von seinen Wurzeln als Hardwarehersteller entfernen konnte. Das Unternehmen war durch Übernahmen in den XaaS-Bereich eingestiegen, aber seine Anteilseigner und sogar seine Mitarbeiter betrachteten es immer noch als Hersteller und Produzent. CTS machten noch immer einen relativ großen Anteil des Umsatzes aus. In Managementdiskussionen wurde den Unternehmensleitern klar, dass sie „All-in“ gehen mussten, wenn sie das Geschäftsmodell wirklich ändern, XaaS in den Mittelpunkt stellen und letztendlich das Ziel des Führungsteams erreichen wollten, nämlich die höheren Bewertungen zu erzielen, die mit anderen XaaS-Technologieunternehmen verbunden sind.

Der Kompetenzaufbau war für dieses Vorhaben von entscheidender Bedeutung. Durch eine Reihe schneller Szenarioplanungsübungen konnte das Unternehmen eine Handvoll dringender Kompetenzen ermitteln, die für die Kunden am sichtbarsten und am differenzierendsten wären. Dazu gehörten Kompetenzen im Bereich Kundenerfahrung und -design (um eine weniger verwirrende Produktpalette zu schaffen) sowie eine End-to-End-Architektur (von „Lead to Cash“), um Kundeninteraktionen effizienter zu verwalten.

Als das Unternehmen diese und andere priorisierte Funktionen weiter ausbaute, konnten sich positive Ergebnisse einstellen, darunter beschleunigte Verkaufszyklen, ein höheres durchschnittliches Transaktionsvolumen und, ja, auch eine deutlich verbesserte Marktbewertung.

Ein kurzes, letztes Wort der Warnung zu den Fähigkeiten. Die Fähigkeiten Ihres Unternehmens sind viel stärker an Ihre Unternehmenskultur gebunden, als Sie vielleicht denken. Die Verfolgung eines neuen Geschäftsmodells, das beispielsweise mehr Innovation erfordert, könnte strategisch notwendig sein – aber es wird organisatorisch nicht möglich sein, wenn Ihre Kultur Risikoaversion schätzt und Sie dies nicht tun. Gehen Sie dieses Problem direkt an.

Konfrontieren Sie die organisatorische Trägheit

Der Status quo übt eine starke Anziehungskraft auf Menschen und Organisationen aus. Allein die Vorstellung, dass Ihr Unternehmen „organisiert“ ist, bedeutet, dass sein Verhalten eine tagtägliche, verlässliche Wiederholbarkeit aufweist. Wenn Ihr Geschäftsmodell gut funktioniert, ist diese Trägheit eine Quelle der Stabilität und Kontinuität. Wenn es Zeit für eine Veränderung ist, wird die Trägheit selbst zum Problem. (Dies ist ein Grund, warum wir Ihnen empfehlen, ein neues Geschäftsmodell getrennt vom Rest des Unternehmens unterzubringen – ein Thema, auf das wir später noch eingehen werden.)

Die Quellen der Trägheit sind vielfältig, aber angesichts des Risikos ist es wichtig, sie zu erkennen. Hier sind einige Ursachen für Trägheit, auf die Sie achten sollten.

• Vertrauen in den Status Quo. Ihr Erfolg führt dazu, dass die Leute dazu neigen, an den aktuellen Ansätzen festzuhalten. Die Umgebung ändert sich, Sie können das nicht.
• Kosten der Veränderung. Veränderungen sind mit Kosten verbunden, darunter auch versteckte, wie etwa Produktkannibalisierung.
• Machtspiele. Ihre Führungskräfte scheuen sich, ihre Positionen aufs Spiel zu setzen oder ihre Abteilungen aufzulösen, wenn Änderungen vorgeschlagen werden. Interne Machtkämpfe behindern den Fortschritt.
• Qualifikationslücken. Die große Lücke zwischen den Fähigkeiten, die Ihr Unternehmen hat und den Fähigkeiten, die es braucht, verlangsamt oder verhindert neue Unternehmungen.

Wenn man einen Schritt zurücktritt, erkennt man zwei organisatorische Erscheinungsformen von Trägheit, die sich besonders schädlich auf Geschäftsmodellinnovationen auswirken und daher einen genaueren Blick wert sind. Die gute Nachricht ist, dass es sich in beiden Fällen um Bereiche handelt, in denen die Probleme gelöst werden können, wenn sich die Führungskräfte darauf konzentrieren und sich darum kümmern.

Halten Sie die Ressourcenzuweisung nicht für selbstverständlich. Es sollte selbstverständlich sein, dass erfolgreiche Geschäftsinnovationen eine Konzentration und nicht eine Verteilung der Ressourcen erfordern. Sie können nur dann neue Gewinnpools erschließen, wenn Ihr Team auf die Auswirkungen Ihrer strategischen Entscheidungen auf Kapital- und Ressourcenzuweisung ausgerichtet ist und entsprechend handelt.

Und doch mangelt es zu vielen Managementteams an einer effektiven, dynamischen Ressourcenzuweisung. Einige Belege dafür haben wir in unserer CEO-Umfrage gefunden: Fast zwei Drittel der Befragten gaben an, von Jahr zu Jahr 20 % oder weniger der Ressourcen (einschließlich Personal) umzuverteilen, und fast 30 % der CEOs gaben an, dass die Ressourcenumverteilung 10 % oder weniger beträgt. Höhere jährliche Umverteilungsraten waren in der Umfrage sowohl mit einem stärkeren Maß an Neuerfindung als auch mit höheren Gewinnmargen verbunden.

Und während Sie überlegen, wie Sie Ihre Ressourcen mobilisieren, um höhere Gewinnspannen zu erzielen, sollten Sie Ihre Gewinne nicht dadurch untergraben, dass Sie die Bedeutung steuerbezogener Überlegungen außer Acht lassen. Indem Sie auf die Steuern achten, erhöhen Sie die Chancen, dass mehr Gewinn vom Umsatz in den Gewinnbereich wandert, wodurch mehr in Ihr Unternehmen reinvestiert werden kann.

Reinigung von Betriebsschlamm

Die zweite häufige Form der Trägheit betrifft Transaktionskosten oder das, was Richard Thaler und Cass Sunstein als „Schlamm“ bezeichnen. In der CEO-Umfrage von PwC räumten die Teilnehmer große organisatorische Ineffizienzen bei einer Reihe von Verwaltungsaktivitäten und -prozessen ein. Sie stellten fest, dass im Durchschnitt ganze 40 % der Zeit, die in Meetings, mit E-Mails und mit der Lösung technischer Probleme – um nur einige zu nennen – verbracht wurde, ineffizient waren.

Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, Ihr Unternehmen für eine wichtige Neuerfindungsinitiative zu mobilisieren und ihm neue Energie zu verleihen, während 35 % Ihrer Zeit in Entscheidungssitzungen ineffizient verbracht werden? Durch die Reduzierung von Sludge werden Unternehmen reaktionsfähiger und können praktisch alles besser erledigen, einschließlich einer produktiveren Zusammenarbeit mit Ökosystempartnern. Die Bekämpfung von Sludge ist bei der Neuerfindung besonders wichtig, da sich Ineffizienzniveaus, die jetzt tolerabel erscheinen, als lähmend erweisen können, wenn sich das neue Modell durchsetzt.

Werden Sie aktiv

Ein Großteil der Neugestaltung eines Unternehmens vollzieht sich in einer Art Nebel der Ungewissheit – in Bezug auf sich schnell verändernde Technologien, Marktbedingungen, Fragen zu den Fähigkeiten, die Sie benötigen, und noch viel mehr. Es ist überhaupt nicht klar, wohin Sie gehen sollen, aber es ist zwingend erforderlich, dass Sie irgendwo hingehen. Für viele Unternehmen verändert sich das Umfeld so schnell, dass der Status quo unhaltbar ist. (Und … wie unsere Kollegen argumentieren, dasselbe gilt für Ihren eigenen Führungsansatz, der wie nie zuvor herausgefordert wird.)

Was ist also zu tun? Stürmen Sie mutig in den Nebel hinein, und Sie könnten Ihre Branche neu gestalten – oder von einer Klippe stürzen. Warten Sie, bis sich der Nebel lichtet, und die Landschaft wird von Konkurrenten besetzt, die sich ihren Weg zu neuen Möglichkeiten gebahnt haben. Wenn Sie zu viel Zeit mit Nachdenken verbringen, werden Sie gegen die Leute verlieren, die etwas tun.

Unserer Erfahrung nach besteht die beste Vorgehensweise darin, die Neuerfindung als eine Reihe von Lernschritten zu betrachten. Wir empfehlen die Verwendung eines MVP-Ansatzes (Minimum Viable Product), mit dem Sie Änderungen an Ihrem Geschäftsmodell testen können, von denen Sie lernen, die Sie anpassen und skalieren können. Darüber hinaus hilft ein Pilotansatz häufig dabei, schnell mit der Generierung von Umsätzen zu beginnen, was den Grundstein für zukünftige Schritte legt. Mit einigen kleinen Abweichungen haben alle in diesem Artikel beschriebenen Unternehmen einen MVP-Ansatz verwendet, um ihre Neuerfindungsbemühungen anzukurbeln.

Dem Konzept eines MVP-Pilotprojekts liegt die Idee zugrunde, dass Sie damit ein minimal konsistentes Design verwenden können – ein Modell, das alle erforderlichen Elemente enthält, damit die relevanten Teile, Partner, Kunden und Lieferanten einen Mehrwert erzielen können, ohne jedoch übermäßig aufwändig zu sein. Vergessen Sie nicht, dass diese Pilotprojekte nicht nur Optimierungsübungen sind. Sie stellen große potenzielle Änderungen dar und Sie müssen bereit sein, Ressourcen entschlossen einzusetzen, um aus kleinen Wetten große zu machen und Anpassungen vorzunehmen, wenn die Dinge nicht funktionieren.

Die folgende Grafik zeigt sechs Beispiele für erfolgreiche Geschäftsmodelldesigns, die Unternehmen in den letzten Jahren verwendet haben – und immer noch verwenden –, um sich neu zu erfinden. Zu sehen, wie Unternehmen in der Vergangenheit und Gegenwart innovativ waren, kann als nützlicher Ausgangspunkt für sachliche Debatten über die Zukunft Ihres Unternehmens dienen. Aber blicken Sie über diese hinaus.

Es entstehen ständig innovative Geschäftsmodelle, und Ihre Bewertung der Auslöser und Trends (wie zuvor beschrieben) sollte Ihre Überlegungen beeinflussen. Zum Beispiel:

• Wie könnten die Belastungen durch Klimawandel und Nachhaltigkeit ein neues Geschäftsmodell hervorbringen?
• Könnten die riesigen Trainingssätze, die für große Sprachmodelle erforderlich sind, noch andere Geschäftsmodelle ermöglichen?
• Wo könnte ein rechtzeitiger Durchbruch bei Systemen oder Prozessen eine Neuerfindung katalysieren?

Und schließlich: Während die Quelle des Wettbewerbsvorteils eines Geschäftsmodells in seiner schieren Neuheit liegen mag, können zusätzliche Kräfte – betrachten Sie sie als Verstärker – die Stärke Ihrer Position vertiefen. Beispiele hierfür sind Skalen-, Verbund- und Geschwindigkeitseffekte sowie Netzwerkeffekte und sogar Vorteile, die auf dem Ruf basieren, unter anderem. Bestimmen Sie, während Sie in Ihren Pilotprojekten iterieren, testen und lernen, welche Verstärker Ihnen zur Verfügung stehen. Suchen Sie sie als Hebelpunkte, an denen Sie durch schnelleres oder größeres Vorgehen oder beides gleichzeitig Ihre Bemühungen drastisch von denen der Konkurrenz abheben können.

Die Herausforderungen, denen Ihr Unternehmen im nächsten Jahrzehnt gegenübersteht, reichen von erheblichen bis hin zu existenziellen. Indem Sie die Neuerfindung Ihres Geschäftsmodells und die damit verbundenen Chancen annehmen und jetzt Maßnahmen ergreifen, erhöhen Sie Ihre Erfolgschancen. Und gehen Sie dabei zielstrebig vor – gestalten Sie Ihre Strategie auf der Grundlage der Veränderungen und Trends im Gewinnpool, die Sie erkennen, nutzen Sie die vorhandenen und neuen Fähigkeiten, die Sie benötigen, bekämpfen Sie die Trägheit, die den Fortschritt behindert, und fördern Sie Pilotprojekte und MVPs, die florieren und sich als die Zukunft Ihres Unternehmens erweisen könnten.

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Über die Autoren:
Matthew Duffey ist PwCs Global Business Model Reinvention Leader und Principal bei PwC US. Venky Jayaraman ist ein Technologieführer, der die Neuerfindung von Geschäftsmodellen vorantreibt und Principal bei PwC US. Veronique Roos-Emonds leitet die Beratungspraxis in den Niederlanden und ist EMEA Business Model Reinvention Leader sowie Partnerin und Mitglied des Vorstands von PwC Niederlande.

Die Autoren möchten den folgenden Personen für ihre Beiträge zu diesem Artikel danken: Christopher Gilbert, Michelle Lambert Davis, Richard Rumelt, Sonal Amin, Juneen Belknap, Sahil Bhardwaj, Tom Casey, Scott Constance, Tyson Cornell, Christopher Cullen, Rom es Dey, Nilkanth Kakadiya, Susmitha Kakumani, Nadia Kubis-Fettes, Manoj Kumar, Diarra Lamar, Rory McDonald, Ally Millar, Pallavi Moogimane, Marissa Mumford, Rian Oosthuizen, Rohan Patel, Russ Rasmus, Christina Scherma, Gopal Sreeraman, und Aparna Venkataraman.

Dieser Artikel ist eine Zusammenarbeit zwischen PwC und G/O Media Studios. Er wurde ursprünglich veröffentlicht am Strategy + Business: Eine PwC Publikation im 2024.