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Zwei Forscher wollten wissen, was passiert, wenn ein Manager einen Mitarbeiter braucht, um Arbeiten zu erledigen, die ursprünglich nicht seine waren. Vielleicht ist ein Kollege krank, oder ein verärgerter Kunde benötigt zusätzliche Betreuung, und das Team braucht Unterstützung.
Einer von 63 Managern, die an einer kürzlichen Organization Science Studie teilnahmen, brauchte einfach einen seiner Finanzmitarbeiter, um bei der wichtigsten wöchentlichen Besprechung seines Teams Protokoll zu führen. Sie kannte zwei Personen, die es gut machen konnten und "scheinen nichts dagegen zu haben". Einer hatte besonders den Ruf, zu helfen. "Ich tendiere dazu, ihn auszuwählen", sagte sie, "wenn sonst niemand Interesse zeigt."
Die formale Forschung, die darauf folgte, war weit größer. Die leitenden Forscher Sangah Bae von der Northeastern University und Kaitlin Woolley von der Cornell University führten 10 separate Experimente mit mehr als 4.300 Managern und Mitarbeitern durch und fanden heraus, dass Manager dazu neigen, auf wen auch immer zurückzugreifen. Der Mitarbeiter scheint seine Arbeit am meisten zu genießen, immer wieder, bis sie weit mehr tragen, als ein fairer Anteil der Arbeit, die sonst niemand wollte.
Genau diese Gewohnheit treibt die besten Leute zum Ausstieg.
Warum Manager immer wieder denselben Fehler machen
Bitten Sie einen Mitarbeiter, der seine Hauptarbeit liebt, etwas Unzusammenhängendes und Langweiliges zu übernehmen, überlebt seine Freude den Wechsel nicht. In den Forschungsdaten lag die Zufriedenheit des begeisterten Mitarbeiters mit seiner Hauptarbeit bei 5,19 von 7. Übernahm er stattdessen die zusätzliche Aufgabe, sank sein Gefühl der Freude auf 2,49. Ein Kollege, dem die Arbeit weniger wichtig war, erlebte einen weit geringeren Rückgang, von 2,08 auf 1,24.
Manager dachten, die Leidenschaft der Mitarbeiter für den Job würde sie vor Burnout schützen. Sie lagen falsch. Der begeisterte Mitarbeiter berichtete von einem Burnout-Wert von 4,86 von 7 durch die zusätzliche Arbeit, während sein weniger engagierter Kollege 4,93 berichtete. Da die beiden Zahlen im Wesentlichen unentschieden sind, beweist der Befund, dass Begeisterung allein die Last einer zusätzlichen Arbeitsbelastung nicht mildern kann.
Forscher nennen den zugrunde liegenden Fehler „Motivvereinfachung“, die Gewohnheit, eine wahre Sache über eine Person zu nehmen und sie als Erklärung für alles andere über sie zu behandeln. Ein Manager, der mit ungeplanter Arbeit konfrontiert ist, beschränkt die Wahl typischerweise auf zwei oder drei Personen und entscheidet spontan, ohne zu überprüfen, ob dieselbe Person bereits die letzten paar zusätzlichen Aufgaben erhalten hat. Die meisten Manager sagen, sie stünden mindestens einmal im Monat vor dieser genauen Entscheidung. Nichts zwingt das Muster in den Blick.
Allein gelassen verblasst die Gewohnheit nicht. Forscher begleiteten echte Manager, die diese gleiche Entscheidung jeden Tag für eine volle Arbeitswoche trafen. Selbst an ihrem ausgewogensten Tag gaben sie die zusätzliche Arbeit noch 61 von 100 Mal dem begeisterten Mitarbeiter.
Der wahre Preis einer ungleichmäßigen Arbeitsbelastung
Diese Beharrlichkeit hat einen echten Preis, und er trifft genau die falsche Person. Gibt man dem begeisterten Mitarbeiter einen ungleichen Anteil der zusätzlichen Arbeit, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er nach einem neuen Job sucht, um fast 40 %. Gibt man einem weniger engagierten Mitarbeiter denselben ungleichen Anteil, ändert sich für ihn fast nichts. Ein Unternehmen verliert nichts, wenn es die Arbeit gleichmäßig aufteilt. Eine ungleichmäßige Verteilung kostet das Unternehmen genau die Menschen, die es sich nicht leisten kann zu verlieren.
Nicht einmal Geld kann das Muster stören. In einem Experiment hing ein Bonus davon ab, wie gut der begeisterte Mitarbeiter seine Hauptaufgabe erledigte, und trotzdem verfehlte er ihn 69 von 100 Mal. Nichts an ihrer eigentlichen Arbeit wurde schlechter. Sie waren einfach zu sehr ausgelastet. Ihr Vorgesetzter hatte ihre Zeit bereits einer anderen, nicht zusammenhängenden Aufgabe zugeteilt, und diese verlorene Zeit kostete sie den Bonus.
Dieses Verhalten umzukehren muss keinen Mehraufwand bedeuten. Bitten Sie Führungskräfte, mehrere Zusatzarbeiten auf einmal zu vergeben, anstatt eine nach der anderen, wenn sie anfallen, und sie greifen nicht mehr so oft zur gleichen Person. Geben Sie den Managern eine kurze, einfach formulierte Erklärung dass die Liebe zu einem Job niemanden immun gegen Burnout macht, und sie wählen den begeisterten Mitarbeiter nicht öfter als ein Münzwurf.
Beide Eingriffe müssen stattfinden, bevor die Entscheidung getroffen wird. Danach gibt es keinen Weg mehr, das, was der Person passiert ist, die die zusätzliche Arbeit erhalten hat, zu reparieren.