Millionen Amerikaner haben die HBO-Serie gesehen Folge, über einen alternden größenwahnsinnigen Medienmagnaten, der sich nicht entscheiden kann, welches seiner fehlerhaften und streitenden Kinder seinen globalen Konzern übernehmen soll.
Den Zuschauern fiel die Ähnlichkeit zwischen dem Familienpatriarchen Logan Roy und echten Firmengründern auf, wie etwa dem neunzigjährigen Rupert Murdoch, dessen Erben um die Führung ringen in ihren Reichen.
Das unterhaltsame und aufschlussreiche Drama beleuchtete eine entscheidende Frage: Wie können Unternehmen eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge gestalten?
In fünf aktuellen Beispielen — JPMorgan Chase (JPM), IKEA US, Starbucks
(
SBUX), die Murdochs und die Adani-Gruppe – zeichnet sich ein roter Faden aus. Erfolgreiche Übergänge spiegeln immer die Kultur und Werte eines Unternehmens wider sowie ein Verständnis für die Notwendigkeit langfristiger Kontinuität.
JPMorgan Chase: Kontinuität und Stabilität
Als der langjährige CEO von JPMorgan Chase Jamie Dimon als er seinen entsprechenden Abgang ankündigte, hatte das Unternehmen bereits einen klaren Nachfolgeplan vorgelegt. Diese proaktive Herangehensweise gewährleistete einen reibungslosen Übergang, minimierte Störungen und bewahrte das Vertrauen der Investoren. Die klare Lektion: Unternehmen sollten mit der Nachfolgeplanung lange vor formellen Ankündigungen beginnen.
IKEA US: Innovation und Inklusivität
Der Führungswechsel bei IKEA US legte den Schwerpunkt erneut auf Innovation und Inklusivität. Der neue CEO ist ein Spiegel der Unternehmenskultur von IKEA Javier Quiñones, vertritt unterschiedliche Perspektiven und nachhaltiges Wachstum. Er legt den Schwerpunkt auf Zusammenarbeit und der Ermächtigung der Mitarbeiter und führt die IKEA-Tradition der Teamführung und Verbraucherorientierung fort. Diese Nachfolge lehrt , dass Übergänge in der Unternehmensführung die Werte wahrnehmen sollten, die die Unternehmen für ihre Anteilseigner auszeichnen.Starbucks: Balance zwischen Tradition und ModernisierungIm Schatten des berühmten Starbucks-Gründers Howard Schultz Kevin Johnsons und Laxman Narasimhan‘s Amtszeiten als CEO waren Zeiten voller Turbulenzen. Mit der kürzlichen Einstellung von
Brian Niccol
, der zuvor Vorsitzender und CEO von Chipotle war
(
CMG)Starbucks wendet sich dem Leiter einer anderen Kultmarke zu, deren Schwerpunkt auf „Menschen und Kultur, Marke, Menüinnovation, betrieblicher Exzellenz und digitaler Transformation“ liegt.Das Murdoch-Medienimperium: Familiendynamik in der Öffentlichkeit steuernDie Übergabe der Macht von Rupert Murdoch an seinen Sohn Lachlan erfordert ein sorgfältiges Navigieren der Familiendynamik und der Erwartungen der Stakeholder. Dieses reale Drama unterstreicht die Notwendigkeit von Transparenz und strategischer Weitsicht, um die Stabilität aufrechtzuerhalten, während die Welt auf Volatilität achtet.
Die Adani-Gruppe: Weit im Voraus planen
Im Gegensatz zu den Familienstreitigkeiten anderswo plant die Adani Group – einer der größten multinationalen Mischkonzerne Indiens –
eine geordnete Nachfolge fast ein Jahrzehnt im Voraus. Als der Gründer des Konglomerats und reichste Mann Asiens, Gautam Adani, wurde 2022 60 Jahre und kündigte an, dass er Anfang der 2030er Jahre in den Ruhestand gehen würde. In Beratschlag mit seinen Erben entwickelte er einen Plan, um die Führung an seine Söhne Karan und Jeet und seine Neffen Pranav und Sagar zu übergeben. Das neue Team lernt jeden Aspekt der Geschäfte von Adani erlernt und praktiziert die gemeinsame Entscheidungsfindung. So führt es bis zum Ende der 2020er eine reibungslose Nachfolge durch.Die indische und die globale Wirtschaft haben ein Interesse am Erfolg von Adani. Als führendes Unternehmen in Sektoren wie Flughäfen, Häfen, Finanzen, Zement und Energie, einschließlich erneuerbarer Energien, wird Adani voraussichtlich eine wichtige Rolle bei zukünftigen Bemühungen spielen, Indiens Infrastruktur auszubauen.Welche Lehren können wir aus diesen Übergängen ziehen?
Erstens: Nachfolgeplanung ist wichtig. Leider
SHRM-Umfrage im Jahr 2021 fanden sie fest, dass 56 %
der US-Unternehmen hatten keinen Plan für den Führungswechsel. Warten Sie nicht, bis fortschreitendes Alter, plötzliche Erkrankungen oder Unternehmenskrisen den Zeitplan für den Übergang beschleunigen. Unternehmen, die Führungswechsel proaktiv planen, sind weitaus besser gerüstet, um Kontinuität zu gewährleisten. Dies bedeutet, interne Kandidaten rechtzeitig im Voraus qualifizieren und ihnen die notwendige Schulung und Erfahrung geben und die notwendige Ausbildung und Erfahrung verschaffen sich ein verständnis verschiedener Aspekte des Geschäfts. Der Einsatz könnte nicht höher sein: Eine effektive Nachfolgeplanung verringert die Wahrscheinlichkeit von Störungen, stärkt die interne Moral und kann oft kosteneffizienter sein als die hastige Suche nach externen Talenten.
Zweitens sollten Übergänge die Kultur und Werte des Unternehmens widerspiegeln. Bei Übergängen sollte es darum gehen, den CEO auszutauschen, der das Unternehmen leiten wird, und gleichzeitig die Kultur und Werte beizubehalten, auf denen das Unternehmen aufgebaut ist. Reibungslose Übergänge identifizieren und befördern Führungskräfte, deren Visionen mit der Unternehmenskultur übereinstimmen, während sie sich gleichzeitig an Veränderungen anpassen und Innovationen fördern. Im Bestreben, eine starke Unternehmenskultur beizubehalten, sollten CEOs die Verantwortung teilen, die mit der Position einhergeht – ein Schritt, der nicht nur den Zusammenhalt fördert, sondern auch potenziellen Nachfolgern hilft, sich zu entfalten.
Drittens: Halten Sie ein Gleichgewicht zwischen Kontinuität und Wandel.
Das richtige Gleichgewicht zwischen Kontinuität und Wandel zu finden, ist eine der größten Herausforderungen eines Führungswechsels. Führungskräfte werden zwar oft eingesetzt, um den Wandel zu erleichtern, aber sie müssen auch sicherstellen, dass die Kernstärken des Unternehmens erhalten bleiben. Abrupte Strategieänderungen können die Mitarbeiter verwirren, während das Versäumnis, neue Perspektiven einzubringen, das Wachstum hemmen kann. Insbesondere wenn neue Führungskräfte für Veränderungen eintreten und diese umsetzen, sollten sie sich auf die Gründungswerte des Unternehmens berufen.
Viertens: Führen durch Zuhören
. Neue Führungskräfte brauchen sowohl interne als auch externe Zustimmung und sobald sie ankommt. Um das Geschäft zu verstehen und das Vertrauen der Stakeholder zu gewinnen, müssen Führungskräfte aktiv zuhören . Unternehmen sollten Führungskräfte mit emotionaler Intelligenz sowie anderen Fähigkeiten und Stärken fördern. Für Führungskräfte in sich in verändernden Zeiten zurechtfinden, ist die Fähigkeit zur Verbindung mit Menschen oft ebenso wertvoll wie technische Fähigkeiten. Daher ist es entscheidend den Menschen auf jeder Ebene des Unternehmens zuzuhören – anstatt einfach auf das Zuverlässigkeits das Vertrauen zu verlassen – das von dem Führungsteam weitergegeben wird.
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