Eine Version dieses Artikels erschien ursprünglich im Leadership-Newsletter von Quartz. Melden Sie sich hier an, um die neuesten Nachrichten und Erkenntnisse zu Führungsthemen direkt in Ihren Posteingang zu erhalten.
Die Professorin der London Business School, Lynda Gratton, beriet das Führungsteam eines globalen Unternehmens, als dessen Geschäftsführer mitten im Gespräch stoppte. "Wir haben ein Problem", sagte er dem Raum. "Burnout wird zu einem echten Problem." Die Mitarbeiter, die am meisten zu kämpfen hatten, waren nicht die neuesten Mitarbeiter oder die, die kurz vor dem Ruhestand standen. Sie waren meist zwischen Mitte 40 und Anfang 50.
Viele waren die stärksten Leistungsträger des Unternehmens und wurden bereits darauf vorbereitet, den Laden zu führen, aber anstatt Karriere zu machen, ließen sie nach. Das Unternehmen beobachtete, wie die Führungspipeline genau in dem Moment ins Stocken geriet, als es diese Leute am meisten brauchte.
Die übliche Reaktion auf diese Art von Erschöpfung ist, den Menschen zu sagen, sie sollen mehr Resilienz aufbauen. Grattons Diagnose ist breiter angelegt. Menschen in ihren 40ern und 50ern kommen ins Stocken, argumentiert Gratton in Harvard Business Review, weil der Job sie so behandelt, als wären sie nahe der Ziellinie einer 30-jährigen Karriere, obwohl sie tatsächlich erst etwa auf halbem Weg einer Karriere sind, die 50 oder 60 Jahre dauern wird. Niemand hat den Job, die Beförderungen oder die Erwartungen neu gestaltet, um den zusätzlichen Jahrzehnten Rechnung zu tragen.
Das Missverhältnis, das in deinen 40ern erscheint
Gratton nennt diesen Abschnitt einer Karriere die "entscheidenden 40er", die Jahre, in denen jemand die größte Verantwortung trägt, die er je haben wird, und den wenigsten Raum hat, zurückzutreten und über alles nachzudenken.
Ein 10-wöchiges Pilotprogramm, das sie mit 20 Fach- und Führungskräften aus drei Unternehmen in Frankreich, Schweden und Großbritannien durchführte, testete dieses Muster direkt. Menschen in ihren 40ern erzielten die schwächsten Ergebnisse aller Altersgruppen in dem, was Gratton "Gelassenheit" nennt, die Fähigkeit, innezuhalten und sich neu zu orientieren. Das Jahrzehnt, das am meisten einen klaren Kopf braucht, ist dasselbe Jahrzehnt, das die wenigste Zeit lässt, einen zu finden.
Ein Abteilungsleiter in seinen 40ern, der gedrängt wird, zu reagieren statt zu reflektieren, befindet sich permanent im Kampf-oder-Flucht-Modus. Reaktive Entscheidungen auf dieser Ebene ziehen die Budgets und Karrieren anderer Menschen mit sich. Eine falsche Entscheidung wirkt sich auf die Organisation auf eine Weise aus, die zehn Jahre früher verblasst wäre.
Diese Konsequenzen stellen Menschen in ihren 40ern vor eine schwierigere Frage als die, ob sie gut abschneiden. Grattons Teilnehmer fanden sich mit der Frage wieder, ob sie überhaupt am richtigen Ort waren. Eine solche Frage braucht echte Zeit, um ehrlich beantwortet zu werden, und der Job, der sie geschaffen hat, ist auch der Job, der jede Chance verdrängt, sich damit hinzusetzen.
Die wahren Parameter einer Rolle verstehen
Ein Biotech-CTO, der in Harvard Business Review fand nach anderthalb Jahren, in denen sie Brände bekämpft hatte, heraus, dass sie bereit war, aufzuhören und vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Ihre Geschichte ist an der Spitze weit verbreitet. Deloitte fand heraus, dass fast sieben von zehn Führungskräften ernsthaft in Erwägung gezogen haben, ihren Job aufzugeben, um ihre psychische Gesundheit zu schützen.
Die Führungskräfte-Coachin Darcy Eikenberg hat zusammen mit dem Führungsberater Tony Martignetti gelernt, dass Widrigkeiten in vielen leitenden Positionen nie nachlassen. Fast alle dieser Führungskräfte müssen die Rolle entweder ertragen oder sie verlassen. Die meisten kündigen, bevor sie jemals herausfinden, wie viel von dem, was sie erschöpft, einfach vom Vorgänger geerbt wurde.
Eikenbergs Lösung ist eine selbstgesteuerte Übung, die sie und Martignetti einen persönlichen Erhaltungsplan nennen, der testet, was eine Rolle tatsächlich erfordert, bevor jemand davon ausgeht, dass die einzigen Optionen das Aushalten oder Gehen sind.
Ein kommerzieller Leiter, den sie coachte, hatte sich bereits von der CMO-Position seines Unternehmens verabschiedet wegen des harten Reiseplans, den der aktuelle Geschäftsführer einhielt. „Ich könnte nicht das tun, was Jonathan macht“, gab er zu. „Er ist drei Wochen im Monat unterwegs und arbeitet rund um die Uhr. Mit meinen Kindern, die in Schulsport aktiv sind, könnte ich das nicht tun. Korrektur – ich will das nicht tun.“ Durch die Übung fand er jedoch heraus, dass das ständige Reisen rein eine Gewohnheit der Person in der Rolle war. Am Ende brachte er seinen Namen ins Spiel, anstatt sich zurückzuziehen.
Zwei Lösungen für dasselbe Problem
Grattons Antwort gestaltet die Arbeit von der organisatorischen Seite neu. Ein Schritt ist, echte Reflexionszeit in die Rolle einzubauen. Denken Sie an eine Midcareer-Überprüfung, die die langfristige Richtung genauso ernst nimmt wie die Leistung, oder ein Sabbatical, das im Kalender eingebettet ist, bevor jemand gegen eine Wand läuft. Ein weiterer Schritt besteht darin, Menschen innerhalb der Rolle, die sie bereits innehaben, durch bereichsübergreifende Arbeit oder umgekehrtes Mentoring zu dehnen, damit das Wachstum aus der Arbeit selbst kommt.
Ein dritter Schritt normalisiert laterale Verschiebungen und Fähigkeiten als Routinebestandteil einer langen Karriere. Derzeit erfolgen die meisten Karriereänderungen erst, nachdem Burnout oder Frustration das Problem erzwingen. Eine seitliche Verschiebung als Reinvestition zu behandeln, gibt jemandem die Möglichkeit, den Kurs zu ändern, bevor das Verlassen die einzige Option zu sein scheint.
Grattons Lösungen gestalten die Struktur um eine Person herum neu. Der persönliche Erhaltungsplan ändert die Beziehung der Person zu der Rolle, die sie bereits innehat. Ein Unternehmen, das ernsthaft daran interessiert ist, seine Midcareer-Führungskräfte zu halten, muss beide gleichzeitig laufen lassen, da die strukturelle Veränderung Jahre braucht, um Fuß zu fassen, und die Person, die heute im Sitz sitzt, jetzt eine Antwort braucht.
Dieser kommerzielle Leiter ist noch Jahre davon entfernt herauszufinden, ob die CMO-Position zu ihm passt, so wie er sie umgestaltet hat. Jedes Unternehmen mit einer ins Stocken geratenen Führungspipeline steht nun vor der gleichen Frage wie er: ob die Rolle so aussehen sollte, wie sie immer ausgesehen hat, oder so, wie sie aussehen muss, damit jemand mit 30 Jahren Karriere noch vor sich passt.